麥肯錫原則：成就全球頂級公司的11條經(jīng)驗

第一章　成功創(chuàng)業(yè)的秘訣
詹姆斯·麥肯錫成功地創(chuàng)建麥肯錫這個影響了商業(yè)歷史的百年企業(yè)，靠的是無與倫比的自信、專心致志與持之以恒的態(tài)度，以及知道何時打破規(guī)則的洞察力。
第二章　堅持客戶至上理念
麥肯錫堅持客戶至上理念，認為自己的存在就是為了服務客戶，利潤只是附帶結果。公司所有員工的收入均來自公司共同收入，以此為客戶提供更客觀、優(yōu)質的服務。公司從不泄漏自己的客戶名單，將成功的功勞歸于客戶。公司總是盡早地與客戶就期望達成的效果建立共識，最終提出的報告不會有出乎客戶意料的內(nèi)容。
第三章　“非升即走”的用人之道
麥肯錫采取優(yōu)中選優(yōu)的人才政策，實施“非升即走”的用人制度，每位員工每年至少需接受一次全面的評估，在這個過程中，往往有80%的員工會就此離職，公司借此進行人才換血保持活力。對于離職的員工，麥肯錫會對其再就業(yè)提供支持，并將他們稱為“校友”。
第四章　戰(zhàn)略業(yè)務單元
在麥肯錫幫助下，通用電氣將其360個龐大的部門重組為50個戰(zhàn)略業(yè)務單元，每個單元以企業(yè)所服務的獨立產(chǎn)品、行業(yè)或市場為基礎，由若干事業(yè)部或事業(yè)部某些部分組成。戰(zhàn)略業(yè)務單元有利于提高單項產(chǎn)品的凝聚力，幫助企業(yè)將焦點從內(nèi)部控制轉向外部市場因素。
第五章　構建企業(yè)的知識生態(tài)圈
與其它公司的知識管理不同，麥肯錫構建的是知識生態(tài)圈。在這個環(huán)境中，員工既是知識的受益者，又是知識的生產(chǎn)者、傳播者。有能力奉獻且樂于對同事奉獻是麥肯錫人在公司發(fā)展的個人資產(chǎn)。分享精神真正融入到公司的文化之中，帶來的是一種前所未有的“共同大腦”優(yōu)勢。
第六章　注重與離職員工保持緊密聯(lián)系
麥肯錫注重保持與離職員工（稱之為“校友”）的緊密聯(lián)系，到21世紀初，麥肯錫已編織起一張遍布全球商界的“校友”網(wǎng)絡：全球有超過1.9萬在世專業(yè)人員、《財富》世界500強公司中超過70名CEO，是麥肯錫的“校友”。這個龐大的“校友”網(wǎng)絡給麥肯錫帶來了約占公司一半的業(yè)務。
第七章　創(chuàng)業(yè)者文化
麥肯錫鼓勵員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，為員工的創(chuàng)業(yè)提供豐富的資源，并允許失敗，員工創(chuàng)業(yè)時唯一需要考慮的是“為拓展業(yè)務，正確的做法是什么？”員工可以一邊拿著穩(wěn)定的薪酬，一邊大膽地嘗試開拓新業(yè)務，由此極大地激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情。
第八章　團隊精神
麥肯錫非常重視員工團隊精神的培養(yǎng)，強調團隊協(xié)調作戰(zhàn)能力。雖然公司里有很多恃才傲物的聰明人，但只要五分鐘，公司就能把這些聰明人從全球不同城市組織到一起去解決任何客戶項目的需求。這也是麥肯錫具有強大競爭力的原因之一。
第九章　守住底線
麥肯錫在拉賈特·古普塔任職董事總經(jīng)理期間，一味追求經(jīng)濟的增長，迷失了原有的方向，致使公司向客戶提供了一些不好的甚至違法違紀的建議，給個別客戶帶來了滅頂之災，也讓自己員工在文化和價值觀方面付出了不少代價。遵紀守法、擔負起應有的社會責任，是所有企業(yè)長遠發(fā)展必須守住的底線。
第十章　價值觀的力量
企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)文化的靈魂，是企業(yè)解決內(nèi)外矛盾的一系列行為準則，是引導企業(yè)未來發(fā)展方向的明燈，是企業(yè)堅持不懈想讓全體員工都信奉的信條。企業(yè)對核心價值觀的堅持，不僅對內(nèi)可以提升企業(yè)員工的士氣，增強其工作時的使命感，也能對外彰顯良好的企業(yè)文化品牌形象。
第十一章　合格領導者能力
麥肯錫在公司發(fā)展的重要轉折點總能選出合格的領導者，帶領公司渡過難關。這些合格的領導者大多具有這些能力：長遠的眼光、扎實的根基、優(yōu)秀的人格魅力、強大的組織能力、恰到好處的平衡能力及對全局的掌控能力。
尾聲　與時俱進，完善自我