OD管理賦能：流程設(shè)計與實操全案

第1章  蛻變時代，OD的需求涌現(xiàn)
1.1　OD概念解析2
1.1.1　OD：定義 目標(biāo) 特點2
1.1.2　OD與HR的關(guān)系5
1.1.3　崗位價值 崗位職責(zé)6
1.1.4　三大支柱：硬OD、軟OD、隱OD7
1.1.5　四大類型：流程型、專業(yè)型、戰(zhàn)略型、商業(yè)型9
1.2　時代趨勢：HR轉(zhuǎn)向OD視角，提升業(yè)務(wù)能力12
1.2.1　需求轉(zhuǎn)變：企業(yè)對HR提出了新要求12
1.2.2　路徑拆解：視角轉(zhuǎn)變，以O(shè)D的思維做HR13
第2章  核心優(yōu)勢：OD能夠?qū)崿F(xiàn)組織躍遷
2.1　企業(yè)展示出對OD的強(qiáng)烈需求17
2.1.1　從成本到資本，人力資源的轉(zhuǎn)變勢在必行17
2.1.2　OD是推動企業(yè)變革的重要力量18
2.2　OD的優(yōu)勢：推動組織進(jìn)化21
2.2.1　OD戰(zhàn)略地圖：瞄準(zhǔn)方向，讓組織做正確的事21
2.2.2　OD組織地圖：優(yōu)化組織架構(gòu)，發(fā)揮組織效能23
2.2.3　OD人才地圖：優(yōu)中選優(yōu)，讓合適的人做合適的事25
2.3　巨頭實踐：紛紛將OD引入企業(yè)27
2.3.1　騰訊OD三件套：管人 管體系 管組織27
2.3.2　阿里巴巴OD：五項修煉 “獨孤九劍”30
第3章  能力要求：成為OD實踐者
3.1　OD的專業(yè)性34
3.1.1　OD在組織中的六大角色34
3.1.2　OD專家關(guān)注的7個方面36
3.2　OD人員的四大能力39
3.2.1　資源的經(jīng)營能力39
3.2.2　協(xié)同與協(xié)調(diào)能力40
3.2.3　專業(yè)知識應(yīng)用能力42
3.2.4　項目運作能力43
3.3　能力進(jìn)階：OD能力培養(yǎng)45
3.3.1　專業(yè)層：夯實專業(yè)基礎(chǔ)45
3.3.2　商業(yè)層：提升商業(yè)運營和企業(yè)治理能力46
3.4　掌握OD工作循環(huán)與層次49
3.4.1　OD工作循環(huán)：六大流程走完一次循環(huán)49
3.4.2　OD工作循環(huán)涉及的層次：從小范圍到大范圍51
第4章  OD工具：各類型工具模型大盤點
4.1　組織戰(zhàn)略類工具54
4.1.1　BLM模型：推動戰(zhàn)略復(fù)盤迭代54
4.1.2　商業(yè)模式畫布：詳解商業(yè)模式56
4.2　組織診斷類工具59
4.2.1　麥肯錫7S模型：組織診斷7要素59
4.2.2　六盒模型：組織視角的全面診斷60
4.2.3　組織能力楊三角模型：三根支柱診斷組織能力62
4.2.4　肯尼芬框架：更清晰地看清問題64
4.2.5　蓋洛普Q12測評法：組織氛圍診斷65
4.3　組織設(shè)計類68
4.3.1　五星模型：戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 流程 人員 報酬68
4.3.2　七步法：從瞄準(zhǔn)目標(biāo)到執(zhí)行69
4.4　組織變革類71
4.4.1　U型理論模型：突破傳統(tǒng)思維定式71
4.4.2　引導(dǎo)技術(shù)：提升組織執(zhí)行力73
4.4.3　Burke-Litwin組織變革模型：輸出變革驅(qū)動力74
4.4.4　科特變革八步法：八步行動深化變革75
4.5　組織文化類78
4.5.1　洋蔥模型：組織文化相互影響78
4.5.2　奎因模型：組織文化評估工具80
4.5.3　丹尼森組織文化模型：參與性 一致性 適應(yīng)性 使命80
第5章  組織診斷：評估組織健康狀況
5.1　3個維度：管理 業(yè)務(wù) 文化84
5.1.1　管理層面：從管理功能出發(fā)識別管理問題84
5.1.2　業(yè)務(wù)層面：全方面分析業(yè)務(wù)現(xiàn)狀86
5.1.3　文化層面：了解文化氛圍及問題87
5.2　組織診斷的五大流程88
5.2.1　選擇工具：借助工具進(jìn)行建模88
5.2.2　展開調(diào)研：明確組織診斷方法89
5.2.3　過程追蹤：做好進(jìn)度與風(fēng)險管理91
5.2.4　形成報告：形成全面的診斷報告93
5.2.5　設(shè)計方案：根據(jù)組織問題設(shè)計改進(jìn)方案95
5.3　常見問題及解決方案97
5.3.1　職能缺失導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)不暢97
5.3.2　職能錯位導(dǎo)致某部門承擔(dān)了其他部門的職責(zé)99
5.3.3　職能交叉導(dǎo)致業(yè)務(wù)割裂100
5.3.4　職能弱化導(dǎo)致部門能力不足101
第6章  組織設(shè)計：“排兵布陣”發(fā)揮組織效能
6.1　組織設(shè)計的原則105
6.1.1　戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)105
6.1.2　權(quán)責(zé)均衡原則：組織設(shè)計權(quán)責(zé)對等106
6.1.3　考慮組織的成長性，動態(tài)設(shè)計組織架構(gòu)107
6.1.4　考慮組織的運轉(zhuǎn)效率，設(shè)計扁平化組織109
6.2　組織設(shè)計的核心內(nèi)容111
6.2.1　明確組織發(fā)展的目標(biāo)111
6.2.2　選擇合適的組織架構(gòu)類型112
6.2.3　聚焦八大發(fā)力點，優(yōu)化組織設(shè)計113
6.2.4　定崗、定責(zé)、定編116
6.2.5　案例分析：中臺帶來的管理挑戰(zhàn)118
6.3　集團(tuán)型企業(yè)組織設(shè)計vs成長型企業(yè)組織設(shè)計121
6.3.1　集團(tuán)型企業(yè)：保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展121
6.3.2　成長型企業(yè)：側(cè)重于崗位設(shè)計123
6.3.3　案例分析：海爾的組織架構(gòu)演變124
第7章  組織變革：推動組織迭代新生
7.1　企業(yè)進(jìn)行組織變革的原因128
7.1.1　環(huán)境變化：數(shù)字化環(huán)境驅(qū)動組織變革128
7.1.2　成長需要：小企業(yè)成長為大企業(yè)129
7.2　組織變革的3個要點131
7.2.1　組織變革需要與企業(yè)成長相匹配131
7.2.2　組織變革需要逐步、平穩(wěn)推進(jìn)133
7.2.3　嘗試打破組織邊界135
7.3　組織變革的3項抓手137
7.3.1　數(shù)字驅(qū)動，讓組織協(xié)同更加高效137
7.3.2　以制度搭建規(guī)則，讓組織變革落地138
7.3.3　聚焦人才，促進(jìn)人才在組織中的流動139
7.4　通過全流程干預(yù)推動組織發(fā)展141
7.4.1　組織干預(yù)：組織變革過程中進(jìn)行調(diào)查反饋141
7.4.2　團(tuán)隊干預(yù)：角色分析與團(tuán)隊優(yōu)化142
7.4.3　個人干預(yù)：能力培養(yǎng) 職業(yè)規(guī)劃143
第8章  組織績效：激勵員工提升績效
8.1　組織績效常見問題探討145
8.1.1　懂得員工需求：00后新生代員工的需求特征145
8.1.2　懂得激勵目的：企業(yè)的激勵難見成效的原因147
8.1.3　懂得員工心理：員工離職的原因149
8.2　提高組織績效的方法151
8.2.1　統(tǒng)一目標(biāo)：我們要有明確的方向151
8.2.2　激發(fā)效能：構(gòu)建完善的組織績效體系152
8.2.3　采取行動：時刻保持溝通155
8.2.4　持續(xù)改進(jìn)：復(fù)盤迭代是有效手段157
8.3　學(xué)會激勵，提高組織績效158
8.3.1　物質(zhì)激勵與精神激勵雙管齊下158
8.3.2　獎懲適度，關(guān)注績效結(jié)果162
第9章  人才管理：為組織提供高素質(zhì)人才
9.1　勝任力模型：明確人才標(biāo)準(zhǔn)165
9.1.1　構(gòu)建勝任能力模型：歸納法 演繹法165
9.1.2　基于BEI訪談法的勝任力模型構(gòu)建167
9.2　人才測評：了解人才能力169
9.2.1　測評原則：人才測評的五大原則169
9.2.2　多種方法：筆試 面試 360度評估171
9.2.3　案例分享：人才測評在組織中的應(yīng)用172
9.3　人才盤點：厘清企業(yè)人才賬本174
9.3.1　開展人才盤點的四大步驟174
9.3.2　三大步驟助力關(guān)鍵人才識別176
9.3.3　規(guī)避誤區(qū)，樹立科學(xué)的人才觀177
9.4　人才發(fā)展：打通人才發(fā)展通道178
9.4.1　構(gòu)建人才梯隊，為人才架起成長階梯178
9.4.2　引入事業(yè)合伙人制度，將人才綁定180
第10章  組織文化：增強(qiáng)企業(yè)凝聚力
10.1　拆解企業(yè)文化183
10.1.1　企業(yè)文化構(gòu)成：精神文化 制度文化 物質(zhì)文化183
10.1.2　企業(yè)文化在不同發(fā)展階段的不同作用185
10.1.3　企業(yè)文化的誤區(qū)186
10.2　OD人員的新身份189
10.2.1　文化解讀者：解讀企業(yè)各種文化189
10.2.2　價值觀塑造者：流程化塑造企業(yè)價值觀190
10.2.3　文化變革引領(lǐng)者：設(shè)計完善的文化變革方案191
10.3　企業(yè)文化落地的五大途徑193
10.3.1　招聘環(huán)節(jié)：尋找具有相同價值觀的員工193
10.3.2　培訓(xùn)環(huán)節(jié)：通過文化培訓(xùn)增強(qiáng)組織文化凝聚力194
10.3.3　考核環(huán)節(jié)：將價值觀與績效考核相結(jié)合195
10.3.4　薪酬環(huán)節(jié)：設(shè)計符合企業(yè)文化的薪酬體系196
10.3.5　企業(yè)活動：通過豐富的活動踐行企業(yè)文化197
第11章  組織能量：構(gòu)建具有安全感的組織氛圍
11.1　組織能量推動企業(yè)進(jìn)化200
11.1.1　提升組織運行效率200
11.1.2　破解組織內(nèi)的溝通障礙201
11.1.3　建立高度信任感202
11.1.4　增強(qiáng)組織的凝聚力和競爭力203
11.2　提升組織能量，營造和諧氛圍205
11.2.1　建立平等、開放的工作環(huán)境，賦能個體205
11.2.2　建立試錯機(jī)制，允許員工在試錯中創(chuàng)新207
11.2.3　建立合作共贏的協(xié)作機(jī)制，加強(qiáng)團(tuán)隊合作208
11.2.4　人性化管理，體現(xiàn)對員工的關(guān)心209