華為組織變革：中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的標(biāo)本解析

目錄
第 1 章 變革是組織精進(jìn)的基本路徑
1.1　組織變革的內(nèi)涵　2
1.1.1　組織與組織變革　2
1.1.2　組織變革的動(dòng)因　5
1.1.3　組織變革的方向和意義　7
1.2　企業(yè)存在的價(jià)值基礎(chǔ)　8
1.2.1　價(jià)值創(chuàng)造模式與企業(yè)形態(tài)　9
1.2.2　價(jià)值區(qū)與業(yè)務(wù)組合管理　10
1.2.3　選擇企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造方式　12
1.3　華為管理的底層思想　14
1.3.1　三大管理常識(shí)　14
1.3.2　三大管理理論　16
1.3.3　活下去是企業(yè)的硬道理　18
1.4　在持續(xù)變革中生存與發(fā)展　19
1.4.1　適應(yīng)行業(yè)與環(huán)境的持續(xù)變化　19
1.4.2　朝向熵減，激發(fā)組織活力　22
1.4.3　追求基于組織效率的價(jià)值化　24
1.5　組織變革對企業(yè)家的要求　24
1.5.1　驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長的四種能量　24
1.5.2　企業(yè)家的管理自覺　26
1.5.3　強(qiáng)大的意志力是變革必勝的基礎(chǔ)　27
第 2 章 華為的組織進(jìn)化史
2.1　企業(yè)成長與管理建設(shè)　32
2.1.1　成長階段、戰(zhàn)略行為與管理建設(shè)　　32
2.1.2　戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略　35
2.1.3　華為組織與管理的演進(jìn)　36
2.2　階段：創(chuàng)業(yè)求生存　38
2.2.1　創(chuàng)業(yè)求生存階段的關(guān)鍵舉措　38
2.2.2　創(chuàng)業(yè)求生存階段的坎坷和危機(jī)　40
2.2.3　從直線型到職能制　42
2.3　第二階段：二次創(chuàng)業(yè)和走向國際化　43
2.3.1　二次創(chuàng)業(yè)，走向國際　43
2.3.2　二次創(chuàng)業(yè)階段的危機(jī)　46
2.3.3　從職能制到矩陣式　48
2.4　第三階段：真正實(shí)現(xiàn)全球化，成為
　　 企業(yè)　50
2.4.1　走向全球化，成為企業(yè)　51
2.4.2　企業(yè)的組織文化躍遷　53
2.4.3　從單核組織結(jié)構(gòu)走向多核　55
2.5　 第四階段：追求“云、管、端”一體化　56
2.5.1　打通網(wǎng)絡(luò)管道，形成“云、管、端”一體化　57
2.5.2　追逐未來：華為云計(jì)算　59
2.5.3　從矩陣型組織走向流程化組織　61
第 3 章 業(yè)務(wù)牽引組織變革
3.1　以市場為驅(qū)動(dòng)，以客戶為中心　64
3.1.1　堅(jiān)持以客戶需求為驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值　64
3.1.2　加強(qiáng)交付與服務(wù)能力，贏得客戶認(rèn)可　65
3.1.3　組織發(fā)展要與業(yè)務(wù)發(fā)展匹配　67
3.2　組織變革要促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展　68
3.2.1　組織變革要支撐長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展　68
3.2.2　組織與業(yè)務(wù)變革遵循的原則：七反對原則　70
3.2.3　組織變革三部曲　71
3.3　聚焦主航道，控制多元化　74
3.3.1　堅(jiān)持聚焦主航道不動(dòng)搖　74
3.3.2　聚焦主航道的原則：壓強(qiáng)原則　76
3.3.3　堅(jiān)持聚焦，抑制多元化擴(kuò)張沖動(dòng)　78
3.4　梳理組織權(quán)責(zé)，推進(jìn)矩陣化管理　80
3.4.1　明確組織職責(zé)　80
3.4.2　推進(jìn)矩陣式管理，保持高效作戰(zhàn)能力　82
3.4.3　華為矩陣式組織運(yùn)作的特點(diǎn)　84
3.5　基于業(yè)務(wù)變化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)　85
3.5.1　組織結(jié)構(gòu)支持關(guān)鍵活動(dòng)的實(shí)施　85
3.5.2　重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)以完成關(guān)鍵任務(wù)　87
3.5.3　讓組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致　89
第 4 章 構(gòu)建靈活作戰(zhàn)組織
4.1　組織診斷與分析　92
4.1.1　組織診斷模型　92
4.1.2　組織診斷的實(shí)施　95
4.1.3　組織診斷分析及意義　97
4.2　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)　99
4.2.1　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則　100
4.2.2　華為組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建　101
4.2.3　部門職責(zé)分析與設(shè)計(jì)　103
4.3　統(tǒng)分治理，協(xié)同作戰(zhàn)　106
4.3.1　統(tǒng)分治理：業(yè)務(wù)要發(fā)展、集團(tuán)不分家　106
4.3.2　分層分權(quán)，讓代表處擁有自主決策權(quán)　108
4.3.3　建立信息溝通渠道，實(shí)現(xiàn)協(xié)同作戰(zhàn)　109
4.4　從職能組織到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)　111
4.4.1　以項(xiàng)目為中心，激發(fā)一線活力　111
4.4.2　打造面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元　113
4.4.3　明確權(quán)責(zé)，促進(jìn)“鐵三角”落地　115
4.5　權(quán)力下沉，讓一線呼喚炮火　117
4.5.1　讓聽得見炮聲的人呼喚炮火　118
4.5.2　大膽授權(quán)，打贏“班長的戰(zhàn)爭”　119
4.5.3　依據(jù)授權(quán)原則，避免胡亂授權(quán)　121
第 5 章 流程貫通的運(yùn)作體系
5.1　承載業(yè)務(wù)需求，建設(shè)流程化組織　124
5.1.1　流程要承載業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)服務(wù)　　124
5.1.2　聚焦關(guān)鍵問題，向流程化組織進(jìn)化　125
5.1.3　強(qiáng)化流程責(zé)任制，淡化功能組織的權(quán)威　126
5.2　流程優(yōu)化要為一線服務(wù)　129
5.2.1　流程優(yōu)化要對準(zhǔn)客戶“痛點(diǎn)”　129
5.2.2　流程優(yōu)化要以提高一線戰(zhàn)斗力為宗旨　131
5.2.3　持續(xù)優(yōu)化流程，提高流程效率　132
5.3　打造覆蓋全業(yè)務(wù)的流程體系　134
5.3.1　華為的業(yè)務(wù)流程變革歷程　134
5.3.2　端到端貫通，建設(shè)覆蓋全業(yè)務(wù)的流程體系　137
5.3.3　驅(qū)動(dòng)商業(yè)成功的三大流程：IPD、LTC 和 ITR　140
5.4　華為 IPD 變革和 PDT 團(tuán)隊(duì)　142
5.4.1　IPD 變革　142
5.4.2　IPD 業(yè)務(wù)管理體系框架　144
5.4.3　構(gòu)建 PDT 團(tuán)隊(duì)協(xié)同開發(fā)，共同為產(chǎn)品成功負(fù)責(zé)　146
5.5　華為供應(yīng)鏈管理變革　148
5.5.1　識(shí)別變革前的問題　148
5.5.2　拜師 IBM，推進(jìn)供應(yīng)鏈變革　149
5.5.3　華為供應(yīng)鏈變革的意義　152
5.6　華為財(cái)經(jīng)管理變革　154
5.6.1　財(cái)經(jīng)管理變革：四個(gè)統(tǒng)一　155
5.6.2　集成財(cái)經(jīng)服務(wù) IFS 變革的背景　156
5.6.3　全面推進(jìn)集成財(cái)經(jīng)管理變革　158
第 6 章 資源與平臺(tái)的整合
6.1　構(gòu)建管理體系，從必然王國走向自由
　　 王國　162
6.1.1　引入外腦，構(gòu)建國際化管理體系　162
6.1.2　結(jié)合自身實(shí)踐，靈活學(xué)習(xí)　164
6.1.3　實(shí)現(xiàn)從必然王國走向自由王國　165
6.2　加大平臺(tái)投入，持續(xù)提升競爭力　167
6.2.1　平臺(tái)管理締造華為的成功　168
6.2.2　聚集優(yōu)質(zhì)資源，構(gòu)建資源平臺(tái)　169
6.2.3　打造合規(guī)的內(nèi)控環(huán)境，提升企業(yè)運(yùn)作效率　171
6.3　堅(jiān)持全球化研發(fā)策略，構(gòu)建創(chuàng)新
　　 平臺(tái)　173
6.3.1　堅(jiān)持全球化的研發(fā)策略　173
6.3.2　持續(xù)加大研發(fā)投資力度，形成核心技術(shù)
　　　 優(yōu)勢　176
6.3.3　加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)能力建設(shè)，強(qiáng)化核心競爭力　177
6.4　開放創(chuàng)新共享，實(shí)現(xiàn)全球能力布局　179
6.4.1　開放要與潮流同步，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展　179
6.4.2　成立聯(lián)合創(chuàng)新中心，提升競爭力　181
6.4.3　集成與被集成，共建行業(yè)生態(tài)繁榮　183
6.5　建設(shè)全球聯(lián)合作戰(zhàn)系統(tǒng)，支撐業(yè)務(wù)
　　 發(fā)展　184
6.5.1　華為信息化的演進(jìn)　184
6.5.2　構(gòu)建全球化信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)便捷辦公　186
6.5.3　建設(shè)全球聯(lián)合作戰(zhàn)系統(tǒng)，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展　187
第 7 章 管理創(chuàng)新與制度化
7.1　重視管理創(chuàng)新，讓管理成為真正核心
　　 競爭力　190
7.1.1　華為文化推動(dòng)管理的改良與提高　190
7.1.2　重視管理，讓管理成為真正核心競爭力　192
7.1.3　堅(jiān)持管理創(chuàng)新，提升管理效率　193
7.2　優(yōu)化價(jià)值創(chuàng)造管理循環(huán)，導(dǎo)向共同
　　 奮斗　194
7.2.1　聚集業(yè)務(wù)發(fā)展，全力創(chuàng)造價(jià)值　194
7.2.2　簡化績效考核，健全價(jià)值評價(jià)體系　197
7.2.3　優(yōu)化價(jià)值分配，導(dǎo)向持續(xù)奮斗　199
7.3　多元化激勵(lì)，激發(fā)組織活力　200
7.3.1　價(jià)值分配上打破平衡　200
7.3.2　員工持股，共享利益　202
7.3.3　增加強(qiáng)化精神激勵(lì)　204
7.4　讓人力資源管理融入業(yè)務(wù)　206
7.4.1　人力資源管理要導(dǎo)向業(yè)務(wù)，導(dǎo)向沖鋒　206
7.4.2　人力資源要在“炮火”中轉(zhuǎn)身　209
7.4.3　面向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建人力資源組織　210
7.5　HR 三支柱建設(shè)與 HRBP 能力轉(zhuǎn)型　212
7.5.1　構(gòu)建客戶導(dǎo)向的 HR 三支柱　212
7.5.2　推行 HRBP 模式的挑戰(zhàn)　214
7.5.3　HRBP 的職責(zé)和使命　216
第 8 章 華為組織變革管理
8.1　組織變革的文化引領(lǐng)　222
8.1.1　組織變革與思想共識(shí)　222
8.1.2　關(guān)注與人相關(guān)的八個(gè)關(guān)鍵要素　223
8.2　組織變革的試點(diǎn)導(dǎo)入　226
8.2.1　樹立正確的變革觀念　227
8.2.2　明確變革步驟，科學(xué)推進(jìn)變革　228
8.2.3　試點(diǎn)先行，由點(diǎn)到面推進(jìn)變革項(xiàng)目　230
8.3　變革項(xiàng)目的計(jì)劃管理　232
8.3.1　基于現(xiàn)狀和準(zhǔn)備度，進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃　232
8.3.2　項(xiàng)目方案適配與融合　235
8.3.3　總體推行計(jì)劃與實(shí)施計(jì)劃　237
8.4　變革項(xiàng)目的組織保障　240
8.4.1　組織變革機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)　241
8.4.2　項(xiàng)目推行組織的設(shè)置　242
8.4.3　變革各階段培訓(xùn)與宣傳方案　　245
8.5　變革項(xiàng)目過程管控　248
8.5.1　關(guān)注組織變革的失敗因子　249
8.5.2　變革項(xiàng)目過程監(jiān)控與問題管理　250
8.5.3　建立項(xiàng)目組溝通機(jī)制　254
8.6　變革項(xiàng)目激勵(lì)與持續(xù)改進(jìn)　255
8.6.1　變革效果的評估與績效激勵(lì)　255
8.6.2　變革的持續(xù)推進(jìn)與優(yōu)化　257
參考文獻(xiàn)　259