洞察人心：實現(xiàn)自我驅動的組織變革

章 照搬其他企業(yè)的成功案例是行不通的 
——組織變革通過企業(yè)理念×核心競爭力×機制、制度與措施實現(xiàn) 
不適合企業(yè)的機制、制度與措施毫無意義 _2 
不適應企業(yè)核心競爭力的機制、制度與措施 _5 
強化核心競爭力的機制、制度與措施掌握企業(yè)命運 _9 
企業(yè)理念、核心競爭力及機制、制度與措施三位一體 _12 
通過實現(xiàn)企業(yè)理念壯大企業(yè) _16 
企業(yè)理念引導員工自主工作 _18 
代表企業(yè)社會價值的社外規(guī)范 _21 
社內規(guī)范是企業(yè)獨有的理想行動指南 _26 
社外規(guī)范與社內規(guī)范伴隨企業(yè)成長不斷演進 _35 
不認可社內規(guī)范與社外規(guī)范，員工無法認真工作 _39 
不同成長階段下企業(yè)適合的機制、制度與措施也不同 _41 
自上而下？自下而上？ _47 
優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者能在具象與抽象之間瞬間轉換 _52 
組織戰(zhàn)略不僅是人才開發(fā)，而是以組織開發(fā)的視角思考問題 _56
專欄 1 從軟銀集團董事長孫正義先生處學到的信息收集機制 _60
第二章企業(yè)理念與核心競爭力不同，需要的機制、制度與措施也不同
 
將經(jīng)營戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略作為整體來考慮的組織診斷七大視點 _66 
瑞可利的機制、制度與措施帶來的啟示 _91 
組織服從戰(zhàn)略？戰(zhàn)略服從組織？ _109 
專欄 2 從迅銷集團柳井正先生處學到的“成功與失敗的分水嶺”_112 
第三章 成為優(yōu)秀企業(yè)的思考框架 
——找出問題和優(yōu)勢，制定企業(yè)需要的機制、制度與措施
 
找出企業(yè)的問題和優(yōu)勢，導向理想企業(yè)文化的思考框架 _118 
全面挖掘優(yōu)秀企業(yè)文化與不良企業(yè)文化 _121 
摒棄先入為主的觀念，以 KJ 法整理課題 _129 
從心理層面深入思考為何采取這樣的行動 _134 
不拘泥于現(xiàn)狀，想象理想企業(yè)文化 _137 
實現(xiàn)理想的方法源于跳躍性思維 _140 
FR 公司的組織變革也始于課題篩選 _143 
第四章 優(yōu)秀企業(yè)的機制、制度與措施 
——案例學習“FR公司的組織變革” 
企業(yè)內部要解決的課題堆積如山 _153 
打破本部門主義壁壘，邁向全公司共享 _161 
明確宣布“我們需要什么樣的人”_170 
權力下放的大前提——擁有相同的價值觀與評估標準 _177 
提供給予機會的人事制度和職業(yè)規(guī)劃 _186 
促進員工自主分享信息的“流動型知識管理”_197 
考核制度是來自經(jīng)營的強信號 _202 
思考如何讓表彰效果化 _214 
要固化機制、制度與措施就要樹立典型 _218 
機制失效時找到行不通的真正原因 _226 
向發(fā)展的組織轉變 _231 
專欄 3  為實現(xiàn)人與企業(yè)的價值交換，日本企業(yè)首次引入“優(yōu)衣庫 
型 401K”_237 
第五章 支撐企業(yè)強大的幕后主角是溝通機制 
對視野與視角和影響范圍的理解是溝通的前提 _242 
企業(yè)的強大與會議質量密切相關 _248 
把握目的和特征，熟練運用 3 種會議 _254 
以信息共享為目的的會議需要具備什么 _257 
以得出結論為目的的會議需共享推論過程 _263 
以發(fā)散思維為目的的會議（頭腦風暴）需要組織者 _270 
有效推進會議的首要原則 _281 
思考層次與成果隨著日常溝通質量變化 _283 
附錄 挖掘制定洞察人心的組織戰(zhàn)略的5個源頭 
組織 變革離不開追隨者 _291 
使個人動力化 _300 
不滿多來源于尊重需求未得到滿足 _305 
點燃作為主體性源頭的內在動機 _314 
實現(xiàn)組織變革的變革管理 _320 
后記 
通往成功的劇作能力決定成果_330