非人力資源經(jīng)理的人力資源管理：管理者如何選人 育人 用人 留人

目錄

第 1篇：基礎(chǔ)篇 非人力資源管理與人力資源
第 1章 直線經(jīng)理也會(huì)遇到這些人事難題
在企業(yè)中，遇到人事難題的不僅是HR（Human Resource，人力資源）經(jīng)理。有的部門總是找不到合適的員工，有的部門難以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，有的部門一直面臨居高不下的員工流失率 這些難題在很大程度上與部門負(fù)責(zé)人（非人力資源經(jīng)理，即直線經(jīng)理）不善于進(jìn)行人力資源管理密切相關(guān)。

1．1 新晉直線經(jīng)理如何調(diào)整心態(tài) 4
1．1．1 由員工變經(jīng)理——心態(tài)調(diào)整的必然性 4
1．1．2 心態(tài)轉(zhuǎn)變中遇到的三個(gè)心結(jié) 6
圖1．1-1 心態(tài)轉(zhuǎn)變中的心結(jié) 6
1．2 直線經(jīng)理如何與人力資源部門配合 8
圖1．2-1 直線經(jīng)理如何與人力資源部門配合 8
1．2．1 了解公司的人事規(guī)章制度 8
1．2．2 遵守現(xiàn)行人事作業(yè)流程 9
1．2．3 明確人力資源部門的功能 9
1．2．4 了解公司對(duì)人力資源部門管理的要求 9
1．2．5 確定人力資源部門能給予的資源 10
第 2章 重新認(rèn)識(shí)人力資源
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是企業(yè)之間對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)若想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，除了在初創(chuàng)期和擴(kuò)張期大量引入外部人才外，還需在內(nèi)部挖潛、培養(yǎng)人才，這才是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)健發(fā)展的根本。直線經(jīng)理面對(duì)的是客觀角色，而非自我主觀角色。這就更需要他們?cè)谄髽I(yè)運(yùn)營(yíng)的大背景下，重新認(rèn)識(shí)人力資源管理工作。

2．1 如何重新認(rèn)識(shí)人力資源 14
2．1．1 什么是人本管理 14
圖2．1-1 人本管理的特點(diǎn) 14
2．1．2 人力資源優(yōu)勢(shì)理論 15
2．1．3 如何區(qū)分非人力資源部門與人力資源部門的職責(zé) 16
圖2．1-2 人力資源部門的主要職責(zé) 17
2．2 “人事問(wèn)題與我無(wú)關(guān)” 18
2．2．1 直線經(jīng)理的重大認(rèn)識(shí)誤區(qū) 18
2．2．2 直線經(jīng)理如何糾正認(rèn)識(shí)誤區(qū) 18
案例：人力資源問(wèn)題到底由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé) 19
圖2．2-1 高效率的直線經(jīng)理解決問(wèn)題的方法 20
2．3 優(yōu)秀直線經(jīng)理的七大角色 21
圖2．3-1 優(yōu)秀直線經(jīng)理的七大角色 21
2．3．1 面試考官 21
圖2．3-2 吸引人才的5個(gè)要素 22
2．3．2 訓(xùn)導(dǎo)教官 22
圖2．3-3 GROW模型 23
2．3．3 績(jī)效判官 24
2．3．4 薪酬薦官 25
圖2．3-4 全面薪酬體系的主要構(gòu)成 25
2．3．5 獎(jiǎng)懲法官 26
2．3．6 申訴縣官 27
2．3．7 生涯導(dǎo)官 28
圖2．3-5 直線經(jīng)理管理重要度的標(biāo)準(zhǔn)特征 30
2．4 直線經(jīng)理如何做好人力資源管理 31
2．4．1 如何創(chuàng)造良好的工作環(huán)境 31
2．4．2 如何切實(shí)了解員工 33
2．4．3 如何指導(dǎo)員工 34
2．4．4 如何糾正員工的錯(cuò)誤 35
2．4．5 如何合理分工 36
第 2篇：技能篇 非人力資源管理與選、育、用、留
第3章 選人：如何慧眼識(shí)才、招賢納士
選用人才時(shí)，直線經(jīng)理必須有明確的選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)。為此，在甄選人才之前，直線經(jīng)理必須確定用于評(píng)估選擇的具體條件和內(nèi)容，其中包括硬件條件如學(xué)歷、年齡、工齡、職稱、職位等，也包括軟件條件如崗位所需的任職能力、企業(yè)所要求的職業(yè)素養(yǎng)等。直線經(jīng)理只有正確運(yùn)用這些條件量化人才的價(jià)值，才能做到慧眼識(shí)才、招賢納士。

3．1 選人的三大亮點(diǎn)工作 42
3．1．1 招募英才，持續(xù)發(fā)展 42
圖3．1-1 人才招募步驟 42
案例：聯(lián)想集團(tuán)的人才挑選 43
3．1．2 人才標(biāo)準(zhǔn)，德才有別 44
案例：麥當(dāng)勞的成功秘訣——標(biāo)準(zhǔn)化管理 45
3．1．3 火眼金睛，面試技巧 46
案例：一家企業(yè)副經(jīng)理候選人ABCD的爭(zhēng)議 47
3．2 人才四力模型之“核能”與“潛能” 48
3．2．1 專業(yè)能力 49
3．2．2 過(guò)去的經(jīng)歷 49
3．2．3 核心潛能 50
3．2．4 未來(lái)潛力 52
3．3 選人薦人的6項(xiàng)修煉——面試技巧 53
圖3．3-1 面試官的3件大事 53
3．3．1 直線經(jīng)理的選人措施 53
圖3．3-2 直線經(jīng)理的選人措施 54
3．3．2 如何運(yùn)用“望、聞、問(wèn)、切”法識(shí)人 58
3．3．3 面試工作的要點(diǎn) 61
圖3．3-3 面試工作的要點(diǎn) 62
3．3．4 說(shuō)服心儀應(yīng)聘者的四大絕招 63
3．3．5 選人、薦人的3種人力資源方法 65
圖3．3-4 4類企業(yè)員工 65
3．4 識(shí)才的未來(lái)趨勢(shì) 68
3．4．1 人才環(huán)境發(fā)生了根本變化 68
3．4．2 每個(gè)人都從事招聘——人力規(guī)劃 71
第4章 用人：如何適崗適才、把握核心
對(duì)于后備人才，直線經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)，尤其應(yīng)注意不同培訓(xùn)方式的選擇和運(yùn)用。一般情況下，面向管理人員的培養(yǎng)，更多應(yīng)側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，通過(guò)輪崗來(lái)使其熟悉不同的崗位職責(zé)，掌握更多管理方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；面向基層員工的培養(yǎng)，更多應(yīng)集中在工作和服務(wù)技能上。培養(yǎng)，也需要依用人情況進(jìn)行調(diào)整，所以我們先從用人說(shuō)起。

4．1 用人的新境界 74
4．1．1 用人不疑，疑人不用 74
4．1．2 情景領(lǐng)導(dǎo)，方顯智慧 76
4．1．3 目標(biāo)管理，績(jī)效面談 77
測(cè)試：管理干預(yù)用人水平測(cè)評(píng) 79
4．1．4 六大干預(yù)水平的用人場(chǎng)景 81
圖4．1-1 六大干預(yù)水平的用人場(chǎng)景 81
4．2 用人的基礎(chǔ)——工作分析 83
4．2．1 工作分析在非人力資源部門的作用 83
圖4．2-1 工作分析在非人力資源部門的作用 84
4．2．2 工作分析的5W1H 84
圖4．2-2 工作分析的5W1H 85
4．2．3 工作分析九宮格 85
圖4．2-3 工作分析九宮格 86
4．2．4 非人力資源部門如何定員編制 86
4．3 績(jī)效：企業(yè)永恒的主題 88
4．3．1 打造高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理 88
案例：華為的激勵(lì)落實(shí)措施 89
4．3．2 績(jī)效管理的常用工具 91
圖4．3-1 績(jī)效管理的常用工具 91
圖4．3-2 平衡計(jì)分卡理論的目標(biāo)分解原理 91
圖4．3-3 杜邦分析體系原理 92
4．3．3 績(jī)效實(shí)踐過(guò)程的得失 93
圖4．3-4 平衡計(jì)分卡的4個(gè)層面 93
圖4．3-5 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系 93
案例：績(jī)效管理成功的關(guān)鍵 94
4．4 全員績(jī)效管理的目的與考核體系的選擇 95
4．4．1 戰(zhàn)略目的與關(guān)鍵績(jī)效考核 96
圖4．4-1 公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系 96
圖4．4-2 某企業(yè)績(jī)效目標(biāo)體系拆分示意 98
4．4．2 管理目的與目標(biāo)管理 99
4．4．3 管理目的與關(guān)鍵事務(wù) 100
4．5 績(jī)效面談 101
4．5．1 正確評(píng)價(jià)下屬的業(yè)績(jī) 101
4．5．2 績(jī)效面談環(huán)境準(zhǔn)備、步驟與技巧 104
4．5．3 績(jī)效溝通的原則 106
4．5．4 績(jī)效改善工具 108
圖4．5-1 使用績(jī)效改善工具的步驟 108
4．5．5 如何在績(jī)效輔導(dǎo)中進(jìn)行有效的面談反饋 108
4．6 崗位價(jià)值評(píng)估 110
圖4．6-1 海氏三要素評(píng)估法 110
4．6．1 為什么要定員工的級(jí)別工資 111
4．6．2 如何向員工解釋其級(jí)別工資 111
4．6．3 常見(jiàn)薪酬設(shè)計(jì)模型 111
第5章 育人：如何創(chuàng)造佳績(jī)、成就下屬
有人說(shuō)“未來(lái)市場(chǎng)中的稀缺資源不再是資本，而是優(yōu)秀的人才”。然而，在建立人才培養(yǎng)體系之前，不少企業(yè)多用培訓(xùn)代替人才培養(yǎng)。這導(dǎo)致員工并不積極參與培訓(xùn)，而企業(yè)也看不到培訓(xùn)帶來(lái)的益處。直線經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識(shí)到管理本身就是育人。如果能將培訓(xùn)體系與員工發(fā)展結(jié)合起來(lái)，那么員工對(duì)培訓(xùn)的接受度也會(huì)大大提高。

5．1 育人的新認(rèn)知 114
5．1．1 教育延伸，崗位勝任 114
圖5．1-1 人力資源管理的定位 115
5．1．2 培養(yǎng)目標(biāo)，縮小差距 115
5．1．3 在崗育人，培訓(xùn)體系 118
圖5．1-2 聯(lián)想集團(tuán)的育人機(jī)制 119
案例：忙碌的丁主任 119
5．1．4 育人強(qiáng)調(diào)“教練”還是“導(dǎo)師” 120
5．2 組織與培訓(xùn) 121
5．2．1 建立學(xué)習(xí)型組織 122
5．2．2 學(xué)習(xí)型組織與培訓(xùn)的關(guān)系 123
圖5．2-1 培訓(xùn)體系對(duì)企業(yè)的意義 124
圖5．2-2 建立業(yè)績(jī)改進(jìn)模式的步驟 124
5．3 培訓(xùn)效果如何轉(zhuǎn)化 125
圖5．3-1 培訓(xùn)績(jī)效曲線 126
5．3．1 如何建立在職培訓(xùn)體系 126
圖5．3-2 正態(tài)分布曲線 127
圖5．3-3 冪律分布曲線 128
5．3．2 如何將培訓(xùn)進(jìn)行遷移 129
圖5．3-4 PDCA模型 130
5．3．3 培訓(xùn)后效果強(qiáng)化方案 131
5．3．4 部門可開(kāi)展的培訓(xùn)內(nèi)容與形式 132
5．4 企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的生態(tài)圈建設(shè) 133
5．4．1 如何提升一線員工的培訓(xùn)參與度 134
案例：培訓(xùn)生態(tài)圈“鐵三角” 135
圖5．4-1 培訓(xùn)生態(tài)圈“鐵三角” 135
5．4．2 “君、親、師”育人 136
5．4．3 內(nèi)部教育實(shí)操手冊(cè) 137
案例：企業(yè)培訓(xùn)訓(xùn)練營(yíng)實(shí)操手冊(cè)模板 137
5．4．4 人才培養(yǎng)4步開(kāi)發(fā)法 140
圖5．4-2 人才培養(yǎng)的4個(gè)階段 140
5．5 OJT 142
案例：個(gè)人的培訓(xùn)經(jīng)歷 142
5．5．1 OJT自檢表 143
5．5．2 3E模型育人 144
第6章 留人：如何設(shè)置激勵(lì)機(jī)制，留住人才
在員工成長(zhǎng)和鍛煉的過(guò)程中，管理者既應(yīng)給予必要的關(guān)注和輔導(dǎo)，也應(yīng)構(gòu)建業(yè)績(jī)導(dǎo)向的回報(bào)機(jī)制，營(yíng)造多元的激勵(lì)體系，幫助員工創(chuàng)造高度的個(gè)人成就感和社會(huì)價(jià)值。同時(shí)，管理者應(yīng)通過(guò)優(yōu)勝劣汰機(jī)制，讓員工體會(huì)到內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)壓力，以保持整個(gè)組織的活力。

6．1 留人新舉措 146
6．1．1 鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵 146
6．1．2 留人措施，各有千秋 148
6．1．3 職業(yè)規(guī)劃，公私合需 150
圖6．1-1 SWOT分析法 153
6．1．4 職業(yè)規(guī)劃三葉草模型 154
圖6．1-2 三葉草模型的原理 154
6．1．5 如何因人而異、寄予期望 155
6．2 員工留人重在留心 156
6．2．1 留人核心：為員工營(yíng)造一個(gè)大家庭 157
6．2．2 員工的內(nèi)心需求 160
圖6．2-1 馬斯洛需求理論 161
6．2．3 待遇決定人才的去留嗎 161
案例：海底撈幫員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想 164
6．3 如何激勵(lì)員工 166
6．3．1 化腐朽為神奇的策略 166
6．3．2 善于培訓(xùn)和激勵(lì) 169
案例：正向激勵(lì)留人VS負(fù)向激勵(lì)留人 170
6．3．3 如何激勵(lì)新員工 172
6．3．4 如何激勵(lì)老員工 174
6．3．5 鯰魚(yú)效應(yīng) 175
6．3．6 什么情況下要認(rèn)可員工 177
6．4 留人措施 178
6．4．1 不同階段的留人措施 178
6．4．2 你的團(tuán)隊(duì)處于哪個(gè)階段 181
圖6．4-1 團(tuán)隊(duì)所處的不同階段 181
圖6．4-2 階段發(fā)展特征示意 181
第3篇：提升篇 非人力資源管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)
第7章 新時(shí)代非人力資源管理的進(jìn)化方法論
社會(huì)的發(fā)展日新月異，變化才是永恒不變的真理。近年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展已經(jīng)對(duì)人們的生活方式、思維方式、工作方式乃至企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式產(chǎn)生了深刻影響，帶來(lái)了巨大改變。在新時(shí)代背景下，直線經(jīng)理不能再繼續(xù)套用工業(yè)時(shí)代的管理方法和用人理念去工作，“穿新鞋走老路”的做法不可取。

7．1 傳統(tǒng)人力資源管理的挑戰(zhàn) 186
7．1．1 傳統(tǒng)人力資源管理過(guò)時(shí)了 186
7．1．2 傳統(tǒng)的招聘不管用了 189
7．1．3 新生代員工薪酬福利該怎么調(diào)查 190
7．2 傳統(tǒng)人力資源管理的誤區(qū) 191
7．2．1 那些年HR盲從過(guò)的工具 191
7．2．2 盲從大平臺(tái)綜合征 193
7．2．3 流程制度只是“面上光” 196
7．3 傳統(tǒng)管理者正在被淘汰 199
7．3．1 來(lái)勢(shì)洶洶的人工智能 199
7．3．2 “互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代帶來(lái)的HR 集體焦慮 202
7．3．3 未來(lái)三分之一的HR 將面臨淘汰 204
圖7．3-1 傳統(tǒng)人力資源管理六大模塊 205
7．3．4 為什么三大行業(yè)的HR待遇高 206
第8章
非人力資源管理大數(shù)據(jù)：如何改變吸引、獵取、培養(yǎng)和留住人才的方式
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)正將人類社會(huì)帶入一個(gè)大變革時(shí)代?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”、跨界融合、共創(chuàng)共享等新理念不斷顛覆著人們固有的認(rèn)知，重新定義了許多概念。在人力資源管理領(lǐng)域，人們同樣面臨著時(shí)代變革的挑戰(zhàn)。

8．1 大數(shù)據(jù)將全面改寫(xiě)HR 行業(yè) 208
8．1．1 工作的世界改變了 208
8．1．2 大數(shù)據(jù)來(lái)了，重新定義人力資源管理 209
8．1．3 數(shù)字技術(shù)對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的影響 210
8．2 非人力資源管理與大數(shù)據(jù)分析 211
8．2．1 大數(shù)據(jù)時(shí)代的人才搜尋及先進(jìn)技術(shù) 211
8．2．2 人才的甄選預(yù)測(cè)分析 213
8．2．3 利用大數(shù)據(jù)來(lái)明確當(dāng)前人員的薪資激勵(lì)情況 215
8．2．4 通過(guò)大數(shù)據(jù)優(yōu)化選拔和晉升通道 217
后記 迎接非人力資源管理新時(shí)代