改寫人力管理：組織發(fā)展的七項(xiàng)全能

第一章　霸氣OD正當(dāng)紅
　　OD在HR業(yè)內(nèi)已成為滾燙的關(guān)鍵詞，在人力資源管理中，OD也無疑是最難的模塊。近年來，OD的職位薪酬從30萬元一直漲到了180萬元，諸多企業(yè)和獵頭爭相奪取市場OD人才。
　　那么，為什么OD在這段時(shí)間紅得發(fā)紫？
第一節(jié)　OD紅得發(fā)紫的背后成因/ 003
第二節(jié)　OD如何改寫人力資源管理？/ 010
第三節(jié)　OD的工作不僅僅是HR的升級(jí)版/ 016

第二章　組織診斷
　　借助組織診斷和評(píng)估，不斷地對(duì)組織現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查、分析、判斷，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)并解決存在的問題，推動(dòng)管理水平和應(yīng)變能力的提高。
　　那么，企業(yè)應(yīng)該如何全面、清醒地認(rèn)識(shí)自己，準(zhǔn)確掌握自身的優(yōu)勢與弱點(diǎn)？
第一節(jié)　組織診斷：全面認(rèn)識(shí)自己的組織/ 023
第二節(jié)　組織診斷工具解析/ 030
第三節(jié)　“組織膽固醇”：組織診斷面對(duì)的頑疾/ 046

第三章　組織設(shè)計(jì)
　　相同的人才，在不同的組織架構(gòu)中展現(xiàn)出的能量也不盡相同。中國現(xiàn)在大多數(shù)發(fā)展中企業(yè)的人力資源問題，多源于組織架構(gòu)問題。
　　那么，如何通過前瞻性思考和以從未來看現(xiàn)在的角度進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)覆蓋多元化、不斷尋求創(chuàng)新突破？
第一節(jié)　組織設(shè)計(jì)方略/ 057
第二節(jié)　8類組織架構(gòu)的基本形式與特征比較/ 066
第三節(jié)　組織設(shè)計(jì)的四個(gè)階段/ 079
第四節(jié)　Google組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)/ 088
第五節(jié)　小米組織發(fā)展歷程：傳統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計(jì)進(jìn)化標(biāo)桿/ 093

第四章　組織評(píng)估
　　組織發(fā)展到特定階段，就需要與之匹配的組織結(jié)構(gòu)。定期發(fā)起組織評(píng)估項(xiàng)目，對(duì)整個(gè)組織做系統(tǒng)性的現(xiàn)狀和問題梳理，同時(shí)評(píng)估組織能力的提升情況，有利于積極應(yīng)對(duì)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)組織帶來的挑戰(zhàn)。
　　那么，如何根據(jù)公司不同階段的需求，啟動(dòng)個(gè)性化的評(píng)估項(xiàng)目？
第一節(jié)　組織能力的14項(xiàng)指標(biāo)及衡量方式/ 101
第二節(jié)　組織有效性評(píng)估/ 114

第五章　組織授權(quán)
　　在21世紀(jì)，管理者的職能逐漸由PDCA轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工培育，職能的轉(zhuǎn)變也使管理者的角色轉(zhuǎn)變成教練型領(lǐng)導(dǎo)。
　　如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者擺脫忙碌怪圈、提高工作效能，同時(shí)培養(yǎng)和激勵(lì)下屬積極、主動(dòng)、創(chuàng)造性地工作，并滿足其自我成長的需要？
第一節(jié)　集權(quán)與分權(quán)/ 125
第二節(jié)　職能分解是授權(quán)的前提/ 133
第三節(jié)　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)事業(yè)部的四種授權(quán)模式/ 144

第六章　組織流程
　　在21世紀(jì)，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地來自新的流程技術(shù)，而不是新的產(chǎn)品技術(shù)。發(fā)明和完善新流程，已成為首要任務(wù)，因?yàn)樗梢猿掷m(xù)提高組織的業(yè)務(wù)績效。
　　企業(yè)能否在大生態(tài)、大平臺(tái)中保持高速發(fā)展，一定程度上取決于企業(yè)有沒有一套完善的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)。
第一節(jié)　業(yè)務(wù)流程梳理：創(chuàng)造可見績效/ 153
第二節(jié)　組織扁平化的本質(zhì)：無流程不扁平/ 169
第三節(jié)　流程型組織建設(shè)三階六段法/ 178

第七章　組織干預(yù)
　　近年來關(guān)于未來組織變革的實(shí)踐已有了較大的進(jìn)展，外在的、顯性的靜態(tài)結(jié)構(gòu)，“大平臺(tái)+小前端”，以及隱性的、內(nèi)在的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)，“動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀化”“云端制”趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)，值得進(jìn)一步關(guān)注和研究。
　　組織模式的變革，不只是商業(yè)話題，而與企業(yè)、社會(huì)和政府緊密相關(guān)，具有深遠(yuǎn)的影響。
第一節(jié)　組織發(fā)展干預(yù)策略/ 185
第二節(jié)　組織層面干預(yù)/ 192
第三節(jié)　文化干預(yù)策略/ 204

第八章　組織激勵(lì)
　　威廉·詹姆斯教授研究發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果受到充分激勵(lì)，員工的能力可以發(fā)揮80%~90%。這說明管理中是否采取激勵(lì)措施，對(duì)效率的影響相差60%。
　　采取匹配組織體制特點(diǎn)的激勵(lì)模式，激發(fā)全員積極參與企業(yè)經(jīng)營管理，可以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的雙贏。
第一節(jié)　激勵(lì)理論與激勵(lì)機(jī)制/ 221
第二節(jié)　重塑銷售組織激勵(lì)/ 233
第三節(jié)　海爾的組織激勵(lì)/ 242

后記：塑造第二增長點(diǎn)/ 247