HR三支柱轉型：人力資源管理的新邏輯

定　價：￥59.00

作　者：	張正堂著
出版社：	機械工業(yè)出版社
叢編項：
標　簽：	暫缺

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ISBN：	9787111609575	出版時間：	2018-10-01	包裝：	平裝
開本：	16開	頁數：	272	字數：

內容簡介

　　本書定位于對人力資源管理實踐的前沿介紹、案例分析和經驗總結。本書首先從人力資源管理發(fā)展和實踐過程中遇到的問題出發(fā)，梳理人力資源管理三支柱提出的背景。然后結合具體的案例，以HRBP與HRSSC為主介紹每個支柱在實踐中實現(xiàn)和運作的方式方法。后，對人力資源管理三支柱轉型存在的痛點問題進行討論和分析。本書致力于成為國內好的關于人力資源管理三支柱的書之一，以期有助于企業(yè)相關人員對人力資源管理三支柱轉型形成較為客觀全面的認識，就轉型方式問題為其提供案例分析和經驗總結。

作者簡介

　　張正堂管理學博士，南京大學商學院教授、博士生導師，人力資源管理學系主任，美國賓夕法尼亞州立大學訪問學者。先后入選教育部“新世紀優(yōu)秀人才支持計劃”、江蘇省“333高層次人才培養(yǎng)工程”第二層次（中青年科技領軍人才）培養(yǎng)對象和南京大學優(yōu)秀中青年學術帶頭人計劃。崇尚研究與實踐的結合。在研究上，主要方向為戰(zhàn)略人力資源管理、薪酬與績效管理、領導行為，先后主持5項國家自然科學基金項目、2項教育部人文社會科學項目等，曾獲“蔣一葦企業(yè)改革與發(fā)展學術基金”優(yōu)秀論文獎、江蘇省哲學社會科學優(yōu)秀成果二等獎和三等獎、天津市哲學社會科學優(yōu)秀成果二等獎、江蘇省高校人文社會科學優(yōu)秀成果一等獎等。在實踐上，主要涉足戰(zhàn)略人力資源管理、薪酬與績效管理、組織人才梯隊建設、企業(yè)培訓體系建設、高校人才隊伍建設、醫(yī)院人力資源管理等領域，兼任公司人力資源管理顧問。曾為美的集團總部、廣州白云國際機場、澳門航空股份有限公司、華潤雪花啤酒、大唐電力、海瀾集團、協(xié)鑫集團、焦點科技、恒豐銀行、交通銀行、華興建設等企業(yè)中高層管理者提供人力資源方面的培訓。

圖書目錄

序　為自己證言，人力資源管理一直在變革

第1章　人力資源管理的變革1

1.1　人力資源管理職能角色與組織架構的變化1

1.1.1　HRM到底做什么2

1.1.2　誰來做HRM3

1.1.3　重新定位人力資源部門：三支柱架構10

◎ 名企實踐　DHL公司的人力資源轉型背景14

◎ 名企實踐　寶鋼集團的HR三支柱轉型背景17

1.2　三支柱轉型下的人力資源管理19

1.2.1　HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC19

◎ 名企實踐　騰訊公司HR三支柱的轉型22

1.2.2　HRBP、HRCOE和HRSSC之間的分工與協(xié)作24

◎ 名企實踐　騰訊公司HR三支柱之間的關系28

1.2.3　三支柱轉型下的HR組織架構30

◎ 名企實踐　華為公司HR三支柱的架構31

◎ 名企實踐　博世中國HR三支柱的架構34

1.2.4　三支柱轉型的價值35

◎ 名企實踐　寶鋼集團HR三支柱轉型與價值36

1.3　人力資源管理的第四次轉型38

1.3.1　由外而內的HR轉型38

1.3.2　人力資源管理職能的再演進：四角色模型39

◎ 名企實踐　惠普公司應用四角色模型41

第2章　HRBP的角色定位與實現(xiàn)43

2.1　HR的三類事務與HRBP的角色定位43

2.1.1　HR的三類事務43

2.1.2　HRBP的角色和職責45

◎ 名企實踐　華為HRBP角色模型及項目HRBP的角色定位48

◎ 名企實踐　ABB公司的HRBP角色52

2.1.3　HRBP的不同類型52

◎ 名企實踐　典型的文化型HRBP：阿里巴巴政委的角色54

2.2　HRBP角色實現(xiàn)的三步曲57

2.2.1　明確HRBP面臨的業(yè)務需求58

◎ 名企實踐　阿里巴巴政委成為區(qū)域經理的最佳搭檔68

2.2.2　把業(yè)務需求轉化為可執(zhí)行的HR方案69

2.2.3　開展溝通、合作，贏得信任和支持82

◎ 名企實踐　華為公司HRBP的關鍵業(yè)務活動88

2.2.4　HRBP角色的實現(xiàn)流程90

第3章　管理HRBP的關鍵要素與實踐91

3.1　HRBP的知識能力要求91

3.1.1　HRBP的知識92

3.1.2　HRBP的能力95

◎ 名企實踐　華為公司HRBP的能力要求97

◎ 名企實踐　聯(lián)想集團HRBP的角色與能力要求99

◎ 名企實踐　IBM公司的HRBP勝任力100

◎ 名企實踐　阿里巴巴政委的能力要求106

◎ 名企實踐　輝瑞中國公司HRBP的核心勝任力108

◎ 名企實踐　INTEL公司HRBP的勝任力要求109

◎ 名企實踐　博世中國公司HRBP的角色與選拔條件110

3.2　HRBP的配置與匯報關系111

3.2.1　HRBP的架構設置112

◎ 名企實踐　輝瑞中國的HRBP團隊組織架構116

◎ 名企實踐　某跨國汽車公司的HRBP組織架構與職責角色117

3.2.2　HRBP的規(guī)模121

3.2.3　HRBP的來源125

3.2.4　HRBP的匯報隸屬關系：向誰匯報127

◎ 名企實踐　阿里巴巴政委的配置、選拔與匯報關系131

3.3　HRBP的培養(yǎng)方式與實踐132

3.3.1　HRBP培養(yǎng)方式132

3.3.2　HRBP培養(yǎng)的企業(yè)實踐做法136

◎ 名企實踐　阿里巴巴政委的培養(yǎng)139

◎ 名企實踐　華為公司HRBP賦能的總體架構及項目HRBP培養(yǎng)方案140

◎ 名企實踐　博世的HRBP能力要求和培養(yǎng)148

◎ 名企實踐　舍弗勒的HRBP能力要求與培養(yǎng)149

3.4　HRBP的考核151

◎ 名企實踐　百思買集團對HRBP的考核153

第4章　HRSSC的構建與運作156

4.1　共享服務的興起與HRSSC的功能定位157

4.1.1　共享服務的興起157

4.1.2　HRSSC的功能定位與類型159

4.1.3　HRSSC的價值162

4.2　構建HRSSC的三大基礎167

4.2.1　有足夠數量的組織形成規(guī)模效應167

4.2.2　建立“一個公司”背景下的共享服務愿景168

◎ 名企實踐　飛利浦HRSSC的背景與內容170

◎ 名企實踐　施耐德HRSSC轉型的背景171

4.2.3　IT的支持172

4.3　共享內容設計174

4.3.1　服務范圍的確定標準和地域分級174

◎ 名企實踐　華為公司HRSSC的服務范圍179

4.3.2　共享服務交付的分層服務180

◎ 名企實踐　美的集團HRSSC的服務內容185

4.3.3　HR服務流程的再設計186

4.4　HRSSC組織設計189

4.4.1　HRSSC的布局與選址189

◎ 名企實踐　中興通訊HRSSC的布局與架構190

4.4.2　HRSSC的內部結構195

◎ 名企實踐　施耐德電氣公司HRSSC的組織架構197

◎ 名企實踐　騰訊公司HRSDC的組織架構198

◎ 名企實踐　法國液化空氣集團HRSSC的組織架構201

4.5　HRSSC的人員配置、培訓與考核202

4.5.1　HRSSC內部的人員構成203

4.5.2　HRSSC內部員工的配置與能力要求204

◎ 名企實踐　博世（中國）HRSSC團隊的職責與能力要求207

4.5.3　HRSSC人員的上崗培訓208

4.5.4　HRSSC的考核211

◎ 名企實踐　施耐德電氣HRSSC的關鍵績效指標214

第5章　HRCOE的運作216

5.1　HRCOE的角色職能與實現(xiàn)217

5.1.1　HRCOE的角色和職能217

5.1.2　如何發(fā)揮HRCOE專家作用221

5.2　HRCOE的能力要求和提升計劃225

5.2.1　HRCOE的能力要求226

5.2.2　誰適合做COE228

5.2.3　HRCOE能力提升計劃230

5.3　HRCOE的配置與考核233

5.3.1　HRCOE的配置233

◎ 名企實踐　阿里巴巴的HRCOE組織架構234

◎ 名企實踐　騰訊公司的HRCOE組織架構235

5.3.2　對HRCOE的考核237

第6章　人力資源管理三支柱轉型的漸進性和挑戰(zhàn)239

6.1　轉型的漸進性：轉型不一定就真的轉為三支柱架構240

6.1.1　轉型的不同模式240

◎ 名企實踐　當當網的過渡性三支柱轉型243

◎ 名企實踐　ABB公司共享服務中心（HRC）245

6.1
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