重新定義人才：如何讓人才轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略影響力

定　價(jià)：￥59.90

作　者：	[美] 布萊恩·貝克爾（Brian，E.，Becker），馬克·休斯里德（Mark，A. ... 著；陳楊編；曾佳，康至軍譯
出版社：	浙江人民出版社
叢編項(xiàng)：	財(cái)富匯
標(biāo)　簽：	管理人力資源/行政管理一般管理學(xué)

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ISBN：	9787213071621	出版時(shí)間：	2016-03-01	包裝：	平裝
開本：	16	頁數(shù)：	264	字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡介

　　l企業(yè)的問題就是人的問題。少數(shù)人才決定了企業(yè)的成敗，因此，人才管理是制勝關(guān)鍵。本書將告訴你如何讓人才轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略影響力，以切實(shí)有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。l 《重新定義人才》一書的三位作者：貝克爾、休斯里德和貝蒂均為美國名校管理及人力資源方面的專業(yè)教授。長期從事人力資源系統(tǒng)、戰(zhàn)略執(zhí)行和公司績效評(píng)估等方面的研究與咨詢。曾共同撰寫《HR計(jì)分卡》《員工管理計(jì)分卡》。l對(duì)于人才管理，本書直擊要害，反復(fù)強(qiáng)調(diào)把戰(zhàn)略放在*一位，以差異化的人才策略來驅(qū)動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。提出企業(yè)需要加快速度推進(jìn)對(duì)員工的“差異化”管理，以便將更多的時(shí)間與金錢投資給那些能夠創(chuàng)造價(jià)值的職位和員工。清晰闡釋了差異化人才策略的四個(gè)階段，以及實(shí)施差異化人才策略過程中的五個(gè)核心步驟。l這里面的核心之處就在于“差異化”，它能對(duì)企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生清晰的影響。真正的差異化人才管理策略，不同于傳統(tǒng)的實(shí)踐，它將為企業(yè)帶來競爭對(duì)手所無法復(fù)制的獨(dú)特優(yōu)勢。

作者簡介

　　[作者簡介]布萊恩·貝克爾紐約州立大學(xué)布法羅分校管理學(xué)院人力資源教授、資深副院長。主要研究領(lǐng)域和咨詢方向是人力資源系統(tǒng)、戰(zhàn)略執(zhí)行與公司績效的關(guān)系。馬克·休斯里德羅格斯大學(xué)管理與勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院人力資源戰(zhàn)略教授。曾發(fā)表過大量關(guān)于員工管理與評(píng)估系統(tǒng)、戰(zhàn)略執(zhí)行以及公司績效方面的文章，其文章多次被管理界人士引用。他還在世界各地舉辦過500多場講座。理查德·貝蒂羅格斯大學(xué)管理與勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院人力資源戰(zhàn)略教授，密歇根大學(xué)行政教育中心核心成員。主要研究領(lǐng)域是人力資源戰(zhàn)略以及對(duì)員工各方面績效的評(píng)估。曾兩次獲得美國人力資源規(guī)劃協(xié)會(huì)研究獎(jiǎng)。 [譯者簡介]曾佳HR轉(zhuǎn)型突破工作室創(chuàng)始合伙人。曾翻譯戴維·尤里奇的《高績效的HR》《變革的HR》等經(jīng)典著作?？抵淋奌R轉(zhuǎn)型突破工作室創(chuàng)始人。畢業(yè)于南京大學(xué)商學(xué)院，曾任深圳賽普咨詢高級(jí)合伙人、人才發(fā)展咨詢業(yè)務(wù)部總經(jīng)理。有15年以上人力資源實(shí)踐與咨詢經(jīng)驗(yàn)，擅長組織變革、HR轉(zhuǎn)型與提升、人才加速培養(yǎng)體系設(shè)計(jì)等領(lǐng)域。曾出版《HR轉(zhuǎn)型突破》《事業(yè)合伙人》等著作，翻譯《關(guān)鍵人才決策》《無邊界組織》等著作。

圖書目錄

推薦序：好的人才策略到底是什么
前言：不是人才爭奪戰(zhàn)，而是人才經(jīng)營戰(zhàn)

第一章以戰(zhàn)略為先，而非人才
差異化人才管理的4個(gè)階段差異化人才管理的4個(gè)階段
差異化人才策略：一次根本性的變革
人才管理：差異化的4 階段
低影響力的差異化階段：一刀切和簡單契合
高影響力的差異化階段：基于戰(zhàn)略能力和戰(zhàn)略性職位

第二章將人才轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略影響力
步驟1：界定戰(zhàn)略能力
人才管理：以戰(zhàn)略能力為起點(diǎn)
人才策略：讓人力資本的投資回報(bào)更清晰
戰(zhàn)略能力：有效識(shí)別，清晰界定
案例：BankCo 如何提升人才策略的差異化水平

第三章把A 級(jí)人才放在A 類職位上，為A 類客戶創(chuàng)造價(jià)值
步驟2：識(shí)別戰(zhàn)略性職位
戰(zhàn)略性職位對(duì)人才管理策略的影響
戰(zhàn)略性職位的兩大特征：戰(zhàn)略影響力與績效變動(dòng)性
ABC 類職位：人才管理的差異化基礎(chǔ)
確定ABC 類職位的4 個(gè)要素
案例：IBM 如何界定和管理A 類職位

第四章人才管理，直線經(jīng)理與HR 缺一不可
步驟3：讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)責(zé)
直線經(jīng)理是人才管理的主角
明確直線經(jīng)理的責(zé)任：做好人才管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)
如何評(píng)價(jià)直線經(jīng)理的人才管理工作

第五章哪些應(yīng)差異化，哪些該一視同仁
步驟4：設(shè)計(jì)人才管理體系步驟4：設(shè)計(jì)人才管理體系
從戰(zhàn)略意圖到企業(yè)文化
從企業(yè)文化到人才管理理念
從人才管理理念到人才管理體系
差異化人才管理體系的特征
差異化人才管理體系的設(shè)計(jì)原則
案例：FridgeCo 的人才管理責(zé)任矩陣

第六章牢記“三要”“ 三不要”衡量原則
步驟5：評(píng)估人才管理效果步驟5：評(píng)估人才管理效果
衡量人才管理策略有效性的6 項(xiàng)原則
原則1：不要從衡量標(biāo)準(zhǔn)著手
原則2：不要依賴外部標(biāo)桿
原則3：不要期望“人力資本煉金術(shù)”
原則4：要聚焦人才管理的戰(zhàn)略影響力
原則5：要從戰(zhàn)略性人才管理架構(gòu)的角度進(jìn)行思考
原則6：要衡量“水平”，也要衡量“關(guān)聯(lián)關(guān)系”
人才管理有效性的衡量體系：所需基礎(chǔ)和產(chǎn)出效應(yīng)

第七章與人才攜手贏得戰(zhàn)爭
對(duì)美國心臟協(xié)會(huì)的案例解析
澄清戰(zhàn)略與目標(biāo)
識(shí)別戰(zhàn)略能力
確定戰(zhàn)略性職位
評(píng)定在職人員等級(jí)類別
調(diào)整人才管理體系，確保與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性
溝通與坦率至關(guān)重要
在AHA：與員工溝通人才管理策略
高管采訪：AHA 的人才制勝之路

譯者后記