企業(yè)人力資源管理典型案例透析（第2版）

第一篇 人力資源規(guī)劃
1．追求共同的目標(biāo)和價(jià)值觀
——阿里巴巴的戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐
2．推動(dòng)人力資源進(jìn)入戰(zhàn)略管理時(shí)代
——蘇寧云商的科技轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略
3．戰(zhàn)略性失誤導(dǎo)致節(jié)節(jié)敗退
——諾基亞在人力資源發(fā)展戰(zhàn)略上的警示
4．為企業(yè)未來(lái)發(fā)展做好規(guī)劃
——聯(lián)想集團(tuán)的人力資源規(guī)劃舉措
5．規(guī)劃先行是穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)
——金地集團(tuán)全面推進(jìn)人力資源規(guī)劃
6．戰(zhàn)略調(diào)整中的人力資源配置策略
——SAP戰(zhàn)略重大調(diào)整中的無(wú)間道
第二篇 招聘與配置
7．為開(kāi)業(yè)準(zhǔn)備的大規(guī)模招募行動(dòng)
——上海迪斯尼樂(lè)園的招聘規(guī)劃
8．一切從零開(kāi)始的招募行動(dòng)
——亞投行的招聘創(chuàng)新之舉
9．讓員工創(chuàng)造價(jià)值體系
——沃爾瑪?shù)娜瞬判枨竽Ｊ?br />10．招聘和晉升員工的獨(dú)門(mén)秘笈
——波特曼麗思卡爾頓酒店的人員甄選與評(píng)價(jià)
11．基于核心價(jià)值觀的全面招聘體系
——豐田公司追求高品質(zhì)的招聘
12．建立規(guī)范有效的招聘程序和方法
——普華永道獨(dú)特的聘人策略
第三篇 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)
13． 進(jìn)出交匯與全員提升式的改造
——萬(wàn)科集團(tuán)的人才提升計(jì)劃
14．員工培訓(xùn)先行，職業(yè)規(guī)劃布局
——招商銀行的員工培訓(xùn)與規(guī)劃
15．對(duì)伙伴資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)
——星巴克的培訓(xùn)體系與特色
16．加強(qiáng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
——通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)實(shí)踐
17．全方位培訓(xùn)保證管理標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化
——肯德基的統(tǒng)一化培訓(xùn)
18．提供多樣化的企業(yè)培訓(xùn)菜單
——搜狐集團(tuán)針對(duì)不同對(duì)象的培訓(xùn)
第四篇 績(jī)效管理
19．周全應(yīng)對(duì)的績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)
——騰訊公司對(duì)績(jī)效管理流程的細(xì)化
20．賓客第一，員工也是第一
——希爾頓集團(tuán)多方位績(jī)效評(píng)估方法
21．績(jī)效管理不是萬(wàn)能的
——索尼集團(tuán)創(chuàng)新之路受阻的警示
22．績(jī)效管理提升員工忠誠(chéng)度
——安利在中國(guó)的績(jī)效管理實(shí)踐
23．發(fā)現(xiàn)并激發(fā)企業(yè)員工的潛能
——花旗銀行用績(jī)效考核激發(fā)員工潛能
24．績(jī)效管理方式隨市場(chǎng)要求而變
—— 施耐德電氣績(jī)效考核的適應(yīng)性
第五篇 薪酬福利
25．實(shí)現(xiàn)人人是老板的理想
——華為公司的薪酬與福利保障
26．建立完整的薪酬福利體系
——宜家公司在薪酬管理中的價(jià)值趨同
27．借道資產(chǎn)管理的員工持股計(jì)劃
——海瀾之家的員工持股細(xì)則
28．用年薪制體現(xiàn)貢獻(xiàn)價(jià)值和績(jī)效導(dǎo)向
——上海城投的薪酬激勵(lì)方式
29．薪酬管理中的策略基礎(chǔ)
——阿爾卡特朗訊的薪酬管理
30． 強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬分配模式
——麥當(dāng)勞的薪酬激勵(lì)特色
第六篇 勞動(dòng)關(guān)系
31．要讓商業(yè)帝國(guó)穩(wěn)如泰山
——萬(wàn)達(dá)集團(tuán)用強(qiáng)化審計(jì)化解勞動(dòng)糾紛
32．全員裁員下的糾紛
——中華英才網(wǎng)勞動(dòng)爭(zhēng)議案再起
33．加強(qiáng)對(duì)弱勢(shì)群體的就業(yè)保護(hù)
——IBM 中國(guó)對(duì)弱勢(shì)員工的反應(yīng)
34．跨國(guó)公司的裁員與人才本土化
——西門(mén)子中國(guó)的裁員抗議
35．把握好使用勞務(wù)派遣工的量與度
——可口可樂(lè)公司使用勞務(wù)派遣工的是與非
36．巨額賠償費(fèi)下的人員流動(dòng)
—— 東方航空人才流失下的反擊之道