資深顧問手把手教你做薪酬

第1章 薪酬管理體系設(shè)計(jì)框架 1
1.1 破解薪酬管理的五大困局 2
1.1.1 困局之一：新老員工薪酬倒掛現(xiàn)象 2
1.1.2 困局之二：?jiǎn)T工與企業(yè)在薪酬上是對(duì)立的關(guān)系 3
1.1.3 困局之三：會(huì)哭的孩子有奶吃 4
1.1.4 困局之四：薪酬支付以行政級(jí)別作為依據(jù) 5
1.1.5 困局之五：欠資格上崗與薪酬的匹配度 6
1.2 不同所有制企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn) 8
1.2.1 國(guó)有企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn) 8
1.2.2 民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn) 9
1.2.3 外資企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn) 10
1.3 不同行業(yè)薪酬管理的特點(diǎn) 10
1.3.1 資金密集型企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn) 11
1.3.2 勞動(dòng)密集型企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn) 11
1.3.3 知識(shí)密集型企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn) 12
1.4 構(gòu)建3P+1M的現(xiàn)代薪酬支付理念 13
1.4.1 以職位價(jià)值為主的付酬理念 13
1.4.2 以能力為主的付酬理念 14
1.4.3 以績(jī)效為主的付酬理念 16
1.4.4 以市場(chǎng)為主的付酬理念 17
1.4.5 打造3P+1M為一體的薪酬體系 18
1.5 薪酬設(shè)計(jì)九步法 18
1.5.1 第一步：職位分析與職位序列劃分 18
1.5.2 第二步：職位價(jià)值評(píng)估 19
1.5.3 第三步：薪酬調(diào)查 19
1.5.4 第四步：薪酬現(xiàn)狀分析 20
1.5.5 第五步：薪酬策略與水平設(shè)計(jì) 20
1.5.6 第六步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 20
1.5.7 第七步：薪酬帶寬設(shè)計(jì) 21
1.5.8 第八步：薪酬測(cè)算及實(shí)施 21
1.5.9 第九步：薪酬的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制 21
第2章 職位分析與職位序列劃分 23
2.1 如何進(jìn)行職位分析 24
2.1.1 常用的職位分析方法 24
2.1.2 職位分析中需要把握的要點(diǎn) 25
2.1.3 破解職位分析的誤區(qū) 26
2.2 職位分析中的典型問題及解決對(duì)策 27
2.2.1 職位名稱混亂的表現(xiàn)及解決對(duì)策 27
2.2.2 職位職責(zé)不清晰的表現(xiàn)及解決對(duì)策 30
2.2.3 職責(zé)出現(xiàn)重疊的表現(xiàn)及解決對(duì)策 33
2.2.4 職責(zé)出現(xiàn)空白地帶的表現(xiàn)及解決對(duì)策 33
2.3 如何編寫職位說明書 34
2.3.1 職位說明書的構(gòu)成 34
2.3.2 案例1：某制造企業(yè)人力資源部經(jīng)理職位說明書 37
2.3.3 案例2：某制造企業(yè)采購(gòu)跟單主管職位說明書 38
2.3.4 案例3：某制造企業(yè)工藝工程師職位說明書 39
2.4 如何進(jìn)行職位序列的劃分 40
2.4.1 職位序列劃分的原因 41
2.4.2 職位序列劃分的原則 41
2.4.3 職位序列劃分的兩種做法 41
2.4.4 案例：某高科技企業(yè)職位序列劃分 42
第3章 職位價(jià)值評(píng)估 45
3.1 職位價(jià)值評(píng)估概述 46
3.1.1 職位價(jià)值評(píng)估的定義 46
3.1.2 行政級(jí)別與職位價(jià)值的區(qū)別 46
3.1.3 為什么要進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估 47
3.1.4 職位價(jià)值評(píng)估的常用方法 47
3.2 如何組織和實(shí)施職位評(píng)估 50
3.2.1 職位評(píng)估工具的確認(rèn) 50
3.2.2 成立職位評(píng)估委員會(huì) 50
3.2.3 熟悉職位評(píng)估要素及方法 51
3.2.4 職位評(píng)估指導(dǎo) 52
3.2.5 實(shí)施職位評(píng)估 53
3.3 如何對(duì)職位進(jìn)行二次評(píng)估 53
3.3.1 二次評(píng)估的定義 53
3.3.2 哪些崗位需要進(jìn)行二次評(píng)估 54
3.3.3 案例：某物業(yè)企業(yè)服務(wù)處主任的二次評(píng)估 54
3.4 通用的職位評(píng)估工具 56
3.4.1 美世IPE3 56
3.4.2 海氏職位評(píng)估 63
3.4.3 翰威特職位評(píng)估工具 66
3.4.4 韜?；輴偟娜蚵毜认到y(tǒng) 66
3.5 職位評(píng)估中常見問題解析 66
3.5.1 是否對(duì)所有職位都進(jìn)行評(píng)估 66
3.5.2 采用哪種評(píng)估形式比較合適 67
3.5.3 是背對(duì)背評(píng)估，還是一起討論評(píng)估 68
3.5.4 兼崗的情況下如何進(jìn)行評(píng)估 68
3.5.5 如何處理任職者的能力高于崗位職責(zé)要求的能力的情況 68
第4章 薪酬調(diào)查 69
4.1 如何開展薪酬調(diào)查 70
4.1.1 薪酬調(diào)查的目的和意義 70
4.1.2 薪酬調(diào)查的流程 71
4.1.3 薪酬調(diào)查的幾個(gè)關(guān)鍵問題 75
4.2 市場(chǎng)薪酬調(diào)查報(bào)告解讀 76
4.2.1 市場(chǎng)薪酬調(diào)查報(bào)告的主要內(nèi)容 76
4.2.2 如何使用市場(chǎng)薪酬調(diào)查報(bào)告 80
第5章 薪酬現(xiàn)狀分析 83
5.1 如何從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度解析薪酬現(xiàn)狀 84
5.1.1 從銷售額與利潤(rùn)率的角度分析薪酬現(xiàn)狀 84
5.1.2 從組織效率的角度分析薪酬現(xiàn)狀 85
5.1.3 從人事費(fèi)用率的角度分析薪酬現(xiàn)狀 85
5.1.4 從人員規(guī)模與營(yíng)業(yè)額的角度分析薪酬現(xiàn)狀 86
5.2 如何進(jìn)行薪酬的內(nèi)部公平性分析 87
5.2.1 內(nèi)部公平性分析的4個(gè)方面 87
5.2.2 通過圖表分析薪酬內(nèi)部公平性 89
5.2.3 如何解決內(nèi)部公平性的問題 89
5.3 如何進(jìn)行外部競(jìng)爭(zhēng)性分析 90
5.3.1 企業(yè)薪酬整體競(jìng)爭(zhēng)性分析 90
5.3.2 從個(gè)體的外部偏離度進(jìn)行分析 93
5.4 如何進(jìn)行薪酬內(nèi)外偏離度分析 95
5.4.1 內(nèi)部偏離度的定義 95
5.4.2 外部偏離度的定義 95
5.4.3 內(nèi)外偏離度分析 96
5.5 案例：某企業(yè)薪酬現(xiàn)狀的診斷與分析 97
5.5.1 企業(yè)背景介紹 97
5.5.2 薪酬現(xiàn)狀診斷 97
5.5.3 薪酬管理現(xiàn)狀分析 99
第6章 薪酬策略與水平設(shè)計(jì) 105
6.1 企業(yè)薪酬策略的影響因素 106
6.1.1 薪酬策略的類別 106
6.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬策略的關(guān)系 107
6.1.3 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬策略的關(guān)系 108
6.2 如何確定企業(yè)的薪酬策略 109
6.2.1 企業(yè)在薪酬策略制定方面存在的問題 110
6.2.2 如何制定企業(yè)的薪酬策略 110
6.3 如何對(duì)各序列的薪酬水平進(jìn)行擬合回歸 112
第7章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 117
7.1 如何設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu) 118
7.1.1 薪酬結(jié)構(gòu)各部分的內(nèi)涵 118
7.1.2 薪酬結(jié)構(gòu)中各個(gè)項(xiàng)目在吸引、保留、激勵(lì)方面的效果 118
7.1.3 企業(yè)常見的薪酬結(jié)構(gòu)模式 119
7.1.4 企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中出現(xiàn)的典型問題 121
7.2 如何設(shè)計(jì)薪酬的固浮比 122
7.2.1 固浮比的常見模式 122
7.2.2 薪酬固浮比設(shè)計(jì)的影響因素 123
7.2.3 案例：某房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 123
7.3 破解年終獎(jiǎng)發(fā)放的難題 124
7.3.1 要不要發(fā)年終獎(jiǎng) 125
7.3.2 如何設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)發(fā)放的比例 125
7.3.3 如何制定年終獎(jiǎng)發(fā)放的規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn) 127
7.4 案例：某企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 129
7.4.1 企業(yè)背景 129
7.4.2 薪酬結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及設(shè)計(jì) 129
7.4.3 固浮比設(shè)計(jì) 130
第8章 薪酬帶寬與薪檔設(shè)計(jì) 133
8.1 薪酬帶寬設(shè)計(jì) 134
8.1.1 寬帶薪酬與窄帶薪酬背后的理論差異 134
8.1.2 如何確定薪酬的帶寬 134
8.1.3 確定薪酬帶寬時(shí)常見的問題 135
8.1.4 案例：某金融企業(yè)的薪酬帶寬設(shè)計(jì) 136
8.2 寬帶薪酬設(shè)計(jì) 140
8.2.1 寬帶薪酬的優(yōu)勢(shì) 140
8.2.2 寬帶薪酬的缺點(diǎn) 141
8.2.3 寬帶薪酬的適用范圍 141
8.2.4 寬帶薪酬設(shè)計(jì)的步驟 142
8.3 如何確定合適的薪酬重疊度 143
8.3.1 薪酬重疊度的三種類型 143
8.3.2 薪酬重疊度的影響因素 144
8.3.3 薪酬重疊度設(shè)計(jì) 144
8.4 薪酬套檔模型的設(shè)計(jì) 147
8.4.1 薪檔的設(shè)置 148
8.4.2 套檔模型的設(shè)計(jì)步驟 148
8.4.3 套檔模型在運(yùn)用中的常見問題解析 150
第9章 薪酬測(cè)算及實(shí)施 151
9.1 如何進(jìn)行薪酬測(cè)算 152
9.1.1 不同序列薪酬數(shù)據(jù)的測(cè)算 152
9.1.2 紅綠點(diǎn)的測(cè)算 153
9.1.3 個(gè)體收入年度變動(dòng)情況測(cè)算 153
9.1.4 各職級(jí)員工原有薪酬與設(shè)計(jì)薪酬對(duì)比測(cè)算 154
9.1.5 薪酬總額是否符合薪酬預(yù)算 155
9.2 薪酬設(shè)計(jì)中紅綠點(diǎn)出現(xiàn)的原因與解決對(duì)策 155
9.2.1 紅點(diǎn)出現(xiàn)的原因與解決對(duì)策 156
9.2.2 綠點(diǎn)出現(xiàn)的原因與解決對(duì)策 157
9.2.3 正確對(duì)待紅綠點(diǎn) 157
9.3 薪酬的個(gè)別調(diào)整及實(shí)施方案 158
9.3.1 薪酬的個(gè)別調(diào)整 158
9.3.2 薪酬實(shí)施方案 160
9.3.3 案例：某新收購(gòu)企業(yè)的薪酬實(shí)施 160
9.4 薪酬測(cè)算與實(shí)施中的常見問題及解析 161
9.4.1 人員高配的問題 161
9.4.2 人員低配的問題 162
9.4.3 新舊薪酬體系切換過于生硬 162
9.4.4 薪酬是整體調(diào)整實(shí)施，還是分部門實(shí)施 162
第10章 薪酬的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制 163
10.1 薪酬動(dòng)態(tài)管理的必要性 164
10.1.1 環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)性 164
10.1.2 企業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)性 165
10.1.3 組織的變動(dòng)性 166
10.2 如何進(jìn)行薪酬的調(diào)整 166
10.2.1 個(gè)別化調(diào)整和普遍性調(diào)整 167
10.2.2 薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整和薪酬等級(jí)的調(diào)整 168
10.3 年度調(diào)薪溝通的方法與技巧 168
10.3.1 調(diào)薪溝通準(zhǔn)備時(shí) 169
10.3.2 調(diào)薪溝通進(jìn)行時(shí) 170
10.3.3 調(diào)薪溝通中的常見誤區(qū) 172
10.4 如何編寫薪酬管理制度 173
10.4.1 總則部分 173
10.4.2 薪酬設(shè)計(jì)部分 173
10.4.3 薪酬管理細(xì)則 174
10.4.4 案例：某企業(yè)薪酬管理制度 174
第11章 薪酬的接口管理 189
11.1 薪酬與職業(yè)發(fā)展通道的接口管理 190
11.1.1 職位層級(jí)與職級(jí)范圍 190
11.1.2 職位層級(jí)與職位序列的關(guān)系 190
11.1.3 職業(yè)發(fā)展通道與薪酬標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)接 191
11.1.4 職業(yè)發(fā)展通道與薪酬進(jìn)行對(duì)接過程中的常見錯(cuò)誤 192
11.1.5 案例：某企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道與薪酬的接口 193
11.2 薪酬與績(jī)效的接口管理 196
11.2.1 在薪酬結(jié)構(gòu)上，合理地設(shè)計(jì)浮動(dòng)薪酬的比例 196
11.2.2 在年度薪酬調(diào)整上，依據(jù)績(jī)效進(jìn)行調(diào)薪 197
11.3 薪酬與能力模型的接口管理 198
11.3.1 技術(shù)類崗位的級(jí)別劃分 198
11.3.2 對(duì)職位進(jìn)行能力等級(jí)劃分 199
11.3.3 建立各個(gè)職位的能力模型 199
11.3.4 將員工能力與薪酬進(jìn)行對(duì)接 200
第12章 集團(tuán)企業(yè)的薪酬管控 227
12.1 集團(tuán)公司薪酬管控的模式及常見問題解析 228
12.1.1 財(cái)務(wù)管控模式下的薪酬管理：絕對(duì)放權(quán)，薪酬總額控制 228
12.1.2 戰(zhàn)略管控模式下的薪酬管理：適當(dāng)放權(quán)，政策控制 229
12.1.3 操作管控模式下的薪酬管理：高度集權(quán)，絕對(duì)控制 230
12.2 如何平衡集團(tuán)公司總部與分子公司薪酬 231
12.2.1 集團(tuán)公司總部與分子公司薪酬的不平衡所帶來的問題 231
12.2.2 影響集團(tuán)公司總部與分子公司薪酬的因素 231
12.2.3 案例：某綜合集團(tuán)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì) 232
12.3 如何平衡集團(tuán)企業(yè)不同區(qū)域之間的薪酬 234
12.3.1 用工已經(jīng)本地化下的薪酬平衡 234
12.3.2 用工非本地化下的薪酬平衡 234
第13章 薪酬預(yù)算與薪酬控制 237
13.1 薪酬預(yù)算的方法與技巧 238
13.1.1 人事費(fèi)用率法 238
13.1.2 勞動(dòng)生產(chǎn)率法 239
13.1.3 歷史增長(zhǎng)法 239
13.1.4 參考行業(yè)薪酬增長(zhǎng)率 240
13.1.5 綜合多種方法的薪酬預(yù)算 240
13.2 薪酬成本控制的常用方法 241
13.2.1 薪酬成本控制需要把握的關(guān)鍵點(diǎn) 241
13.2.2 薪酬成本控制的方法 242
13.2.3 案例：某企業(yè)薪酬成本控制 242
第14章 高管人員薪酬體系設(shè)計(jì) 245
14.1 高管人員的關(guān)注點(diǎn) 246
14.1.1 授權(quán) 246
14.1.2 薪酬機(jī)制 247
14.1.3 成就 248
14.2 高管薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn) 248
14.2.1 確定清晰的高管人員薪酬策略 248
14.2.2 設(shè)計(jì)行之有效的長(zhǎng)期和短期激勵(lì)體系 249
14.2.3 建立與公司戰(zhàn)略相關(guān)且與激勵(lì)機(jī)制配套的績(jī)效指標(biāo)體系 249
14.2.4 建立符合最佳公司治理的高管薪酬管理機(jī)制 249
14.2.5 有條件的企業(yè)可以實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì) 250
14.3 高管的年薪制設(shè)計(jì) 251
14.3.1 確定高管的職位價(jià)值 251
14.3.2 設(shè)計(jì)高管的年薪總額 252
14.3.3 設(shè)計(jì)高管的年薪結(jié)構(gòu) 252
14.3.4 高管薪酬的帶寬 252
14.3.5 浮動(dòng)薪酬如何與績(jī)效掛鉤 252
14.4 案例：萬科事業(yè)合伙人制 253
14.4.1 萬科事業(yè)合伙人制的背景 253
14.4.2 萬科事業(yè)合伙人制的特點(diǎn) 254
14.4.3 萬科事業(yè)合伙人制的解析 254
14.5 案例：某高科技公司股權(quán)激勵(lì)方案? 255
14.5.1 案例背景 255
14.5.2 股權(quán)激勵(lì)的思路 255
14.5.3 股權(quán)激勵(lì)方案之一：分三個(gè)階段完成 256
14.5.4 股權(quán)激勵(lì)方案之二：某一個(gè)時(shí)間段內(nèi)完成 259
第15章 銷售人員薪酬體系設(shè)計(jì) 265
15.1 銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 266
15.1.1 銷售人員的特點(diǎn) 266
15.1.2 銷售人員薪酬模式的類別 266
15.2 銷售人員浮動(dòng)薪酬的6種模式 269
15.2.1 恒定式 269
15.2.2 遞增式 270
15.2.3 封頂式 270
15.2.4 遞減式 270
15.2.5 階梯式 271
15.2.6 混合式 271
15.3 銷售人員薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素 272
15.3.1 產(chǎn)品市場(chǎng)特征 272
15.3.2 產(chǎn)品類型 272
15.3.3 員工的個(gè)體特征 273
15.3.4 某銷售公司的銷售人員薪酬設(shè)計(jì) 273
15.4 案例：某傳媒企業(yè)的銷售人員薪酬設(shè)計(jì) 275
15.4.1 案例背景 275
15.4.2 初步思路 277
15.4.3 銷售人員任務(wù)量模型分析 277
15.4.4 針對(duì)不同層次的銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)框架 283
15.4.5 各層級(jí)銷售人員薪酬方案 284
15.5 案例：某制造企業(yè)的銷售人員薪酬設(shè)計(jì) 285
15.5.1 定義 285
15.5.2 細(xì)則說明 286
15.5.3 銷售人員提成分類及計(jì)算方法 286
15.5.4 其他說明 289
第16章 研發(fā)人員薪酬體系設(shè)計(jì) 291
16.1 研發(fā)人員薪酬設(shè)計(jì)的難點(diǎn) 292
16.1.1 研發(fā)人員薪酬激勵(lì)模式的選擇 292
16.1.2 研發(fā)人員的績(jī)效如何與薪酬掛鉤 293
16.1.3 研發(fā)項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，容易造成人員的不穩(wěn)定 293
16.2 研發(fā)人員項(xiàng)目制的薪酬設(shè)計(jì) 294
16.2.1 研發(fā)人員項(xiàng)目制考核的難點(diǎn) 295
16.2.2 研發(fā)人員項(xiàng)目制考核的常用模式 295
16.2.3 研發(fā)人員項(xiàng)目制考核的關(guān)鍵點(diǎn) 296
16.2.4 案例：某高科技企業(yè)項(xiàng)目制考核與激勵(lì)的設(shè)計(jì) 296
16.3 案例：某高科技企業(yè)研發(fā)人員積分制薪酬設(shè)計(jì) 300
16.3.1 企業(yè)背景介紹 300
16.3.2 研發(fā)人員薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)原則 300
16.3.3 研發(fā)人員薪酬激勵(lì)體系的整體設(shè)計(jì)思路 301