員工考核與薪酬管理

前言

第1章 員工績(jī)效考核概論
1.1 “考核時(shí)代”的到來(lái)
1.1.1 增加甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性
1.1.2 保證雇傭到合適的員工
1.1.3 合理配置人員
1.1.4 做好人力資源規(guī)劃
1.1.5 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題
1.1.6 幫助員工改進(jìn)工作
1.1.7 有效進(jìn)行薪資和人員變動(dòng)管理
1.2 企業(yè)的生存和發(fā)展離不開員工考核
1.2.1 員工期待考核
1.2.2 企業(yè)的發(fā)展需要員工考核
1.3 績(jī)效考核的內(nèi)容
1.4 考核中的 困境
1.4.1 考核的標(biāo)準(zhǔn)難以確定
1.4.2 工作中什么是優(yōu)良績(jī)效？
1.4.3 工作努力，但成績(jī)不佳
1.4.4 考核期限應(yīng)該多長(zhǎng)？
1.5 績(jī)效考核的類型與方法
1.5.1 考核人與考核形式
1.5.2 考核辦法
1.5.3 考核結(jié)果運(yùn)用
1.6 考核的基本步驟
1.7 測(cè)測(cè)你的績(jī)效考核知識(shí)
1.7.1 基礎(chǔ)知識(shí)
1.7.2 情景模擬

第2章 步入員工考核
2.1 考核，考什么
2.2 了解員工的品行
2.3 掌握員工的業(yè)績(jī)
2.4 清楚員工的能力
2.5 明白員工的態(tài)度
2.6 考察員工的個(gè)性
2.6.1 膽汁質(zhì)
2.6.2 多血質(zhì)
2.6.3 粘液質(zhì)
2.6.4 抑郁質(zhì)
2.6.5 測(cè)驗(yàn)題
2.7 確定考核項(xiàng)目的技巧
2.7.1 考核的項(xiàng)目要具體
2.7.2 考核項(xiàng)目要與企業(yè)目標(biāo)一致
2.7.3 考核的項(xiàng)目要全面
2.7.4 制定切合實(shí)際的考核項(xiàng)目

第3章 考核方法種種
3.1 磨刀不誤砍柴工
3.2 評(píng)級(jí)量表法
3.3 等級(jí)擇一法
3.4 普洛夫斯特法
3.5 混合標(biāo)準(zhǔn)測(cè)評(píng)法
3.6 個(gè)體排序法
3.7 配對(duì)比較法
3.8 人物比較法
3.9 關(guān)鍵事件記錄評(píng)價(jià)法
3.10 評(píng)價(jià)中心法
3.11 目標(biāo)考核法
3.12 360度考核法
3.13 強(qiáng)制比例法

第4章 考核標(biāo)準(zhǔn)及制度的制定
4.1 沒(méi)有規(guī)矩，難成方圓
4.2 制定考核標(biāo)準(zhǔn)的技巧
4.2.1 標(biāo)準(zhǔn)的制定必須具體
4.2.2 制定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該“適度”
4.2.3 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可以改變
4.2.4 考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)有時(shí)間限制
4.3 考核標(biāo)準(zhǔn)的具體制定
4.3.1 排列部門的工作
4.3.2 確定工作所需的知識(shí)、技能
4.3.3 確定個(gè)人的工作
4.3.4 工作職能等級(jí)的確定
4.3.5 確定“職務(wù)職能等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)”
4.3.6 確定每個(gè)職工的職務(wù)。職能標(biāo)準(zhǔn)
4.4 如何編寫考核制度
4.4.1 讓當(dāng)事人參與
4.4.2 注意員工的工作習(xí)慣
4.4.3 簡(jiǎn)明、扼要
4.4.4 易操作
4.4.5 不求完善求公正
4.4.6 對(duì)改變習(xí)慣采取措施
4.5 簡(jiǎn)約型考核制度實(shí)例
4.6 完整型考核制度實(shí)例

第5章 教你設(shè)計(jì)考核員表
5.1 做好績(jī)效分析
5.1.1 績(jī)效分析的方法
5.1.2 績(jī)效分析應(yīng)該注意的問(wèn)題
5.2 擬定考核要素
5.2.1 榜樣分析法
5.2.2 頭腦風(fēng)暴法
5.2.3 結(jié)構(gòu)模塊法
5.2.4 培訓(xùn)目標(biāo)分析法
5.2.5 參照法
5.3 設(shè)計(jì)考核指標(biāo)
5.3.1 設(shè)計(jì)考核要素
5.3.2 設(shè)計(jì)要素標(biāo)志
5.3.3 設(shè)計(jì)考核標(biāo)度
5.4 對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行賦值
5.4.1 加減賦值法
5.4.2 相對(duì)賦值法
5.4.3 二次賦值法
5.4.4 統(tǒng)計(jì)賦值法
5.5 加權(quán)設(shè)計(jì)
5.5.1 排序加權(quán)法
5.5.2 對(duì)偶加權(quán)法
5.5.3 倍數(shù)加權(quán)法
5.5.4 AHP加權(quán)法
5.6 怎樣對(duì)考核量表進(jìn)行檢驗(yàn)
5.6.1 客觀性檢驗(yàn)
5.6.2 區(qū)分性檢驗(yàn)
5.6.3 權(quán)重檢驗(yàn)
5.6.4 賦值合理性檢驗(yàn)

第6章 常用考核量表設(shè)計(jì)操作指南
6.1 劃分考核的層次和類別
6.2 業(yè)績(jī)、態(tài)度考核表的設(shè)計(jì)
6.3 能力考核表的設(shè)計(jì)
6.4 能力開發(fā)表的設(shè)計(jì)
6.5 個(gè)性調(diào)查表的設(shè)計(jì)

第7章 實(shí)施員工考核
7.1 誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考核
7.1.1 同事考核
7.1.2 自我考核
7.1.3 下級(jí)考核
7.2 以實(shí)事求是的態(tài)度進(jìn)行考核
7.3 公開考核標(biāo)準(zhǔn)
7.4 確定合適的考核期限
7.5 正確選擇考核的時(shí)間
7.6 保證考核的嚴(yán)肅性
7.7 如何處理考核申訴
7.8 員工申訴制度實(shí)例

第8章 考核結(jié)果的反饋
8.1 完善的考核體系需要反饋
8.2 什么是正確的反饋
8.3 反饋技巧
8.3.1 強(qiáng)調(diào)具體行為
8.3.2 反饋要指向可控制的行為
8.3.3 使反饋不針對(duì)人
8.3.4 反饋要指向具體目標(biāo)
8.4 反饋面談
8.5 面談準(zhǔn)備
8.5.1 確定最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間
8.5.2 選擇最佳的場(chǎng)所
8.5.3 布置好面談的場(chǎng)所
8.6 實(shí)施面談
8.6.1 建立融洽的面談氣氛
8.6.2 要以理服人
8.6.3 注意說(shuō)話的技巧——先表?yè)P(yáng)，后批評(píng)，再表?yè)P(yáng)
8.6.4 該結(jié)束的時(shí)候立即停止
8.7 衡量面談的效果

第9章 考核者的培訓(xùn)
9.1 一將無(wú)能，累死千軍
9.1.1 考核重點(diǎn)一致
9.1.2 使被考核者產(chǎn)生信賴感
9.1.3 保證正確的工作方向
9.2 考核者培訓(xùn)的內(nèi)容
9.2.1 企業(yè)人事制度的講解
9.2.2 考核基本知識(shí)的介紹
9.2.3 說(shuō)明考核中的種種誤區(qū)
9.3 培訓(xùn)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題
9.3.1 參加的人數(shù)
9.3.2 培訓(xùn)的時(shí)間
9.3.3 培訓(xùn)的方式
9.4 具體實(shí)例

第10章 考核中的誤區(qū)
10.1 定勢(shì)誤差
10.2 首因錯(cuò)誤
10.3 從眾心理
10.4 光環(huán)效應(yīng)
10.5 中心化傾向
10.6 不以身作則
10.7 對(duì)比誤差

第11章 管理干部績(jī)效考核
11.1 管理干部的素質(zhì)要求
11.1.1 管理干部的職業(yè)素質(zhì)要求
11.1.2 管理干部的管理素質(zhì)要求
11.1.3 管理干部的工作素質(zhì)要求
11.2 管理干部考核要點(diǎn)
11.2.1 如何對(duì)管理干部進(jìn)行考核
11.2.2 管理干部考核指標(biāo)
11.2.3 管理干部考核量表
11.3 企業(yè)家績(jī)效考核
11.3.1 中國(guó)成功企業(yè)家的素質(zhì)特征
11.3.2 企業(yè)家考核要素的權(quán)重分配
11.3.3 企業(yè)家績(jī)效考核量表
11.4 知名企業(yè)管理干部考核案例
11.4.1 松下的“人事革命”
11.4.2 英國(guó)考陶公司如何考核經(jīng)理人
11.4.3 日資企業(yè)如何考核管理人才

第12章 技術(shù)人員績(jī)效考核
12.1 技術(shù)人員的素質(zhì)要求
12.1.1 技術(shù)人員的人格特點(diǎn)
12.1.2 技術(shù)人員的職業(yè)素質(zhì)
12.2 技術(shù)人員考核量表
12.2.1 技術(shù)人員工作態(tài)度考核量表
12.2.2 技術(shù)人員日常工作考核量表
12.2.3 技術(shù)人員重要工作考核量表

第13章 職能人員績(jī)效考核
13.1 職能人員職業(yè)素質(zhì)要求
13.1.1 秘書的職業(yè)素質(zhì)要求
13.1.2 行政主管的職業(yè)素質(zhì)要求
13.1.3 人事經(jīng)理的職業(yè)素質(zhì)要求
13.1.4 財(cái)務(wù)人員的職業(yè)素質(zhì)要求
13.2 如何考核職能人員
13.2.1 量化工作業(yè)績(jī)
13.2.2 如何考核素質(zhì)
13.2.3 如何劃分考核階段
13.3 職能人員考核量表
13.3.1 職能人員考核量表1
13.3.2 職能人員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
13.3.3 職能人員考核量表2

第14章 銷售人員績(jī)效考核
14.1 銷售人員考核量表
14.1.1 銷售人員的素質(zhì)要求
14.1.2 銷售人員的考核要點(diǎn)
14.1.3 市場(chǎng)人員工作績(jī)效考核表
14.1.4 市場(chǎng)人員工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
14.2 營(yíng)銷員考核量表
14.2.1 營(yíng)銷員考核指標(biāo)體系分配
14.2.2 營(yíng)銷員考核標(biāo)準(zhǔn)
14.3 跨國(guó)型貿(mào)易人員考核量表
14.3.1 跨國(guó)型貿(mào)易人員考核指標(biāo)體系
14.3.2 跨國(guó)型貿(mào)易人員考核指標(biāo)量化表

第15章 MBO績(jī)效考核法操作指南
15.1 目標(biāo)管理（MBO）概述
15.1.1 什么是目標(biāo)管理（MBO）
15.1.2 目標(biāo)管理的程序
15.1.3 如何制定目標(biāo)
15.1.4 目標(biāo)的檢測(cè)
15.2 MBO考核法的實(shí)施
15.2.1 實(shí)施MBO考核法的三大步驟
15.2.2 尋找目標(biāo)
15.2.3 明確目標(biāo)的要求
15.2.4 目標(biāo)實(shí)施中應(yīng)注意的問(wèn)題
15.2.5 檢查目標(biāo)的完成情況
15.3 MBO考核實(shí)施案例

第16章 360度考核法操作指南
16.1 360度考核法操作要點(diǎn)
16.1.1 為什么要引人360度考核
16.1.2 誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考核
16.1.3 如何進(jìn)行考核
16.1.4 360度考核法的優(yōu)點(diǎn)
16.1.5 使用360度考核法應(yīng)注意的問(wèn)題
16.2 360度考核體系文件實(shí)例
16.2.1 簡(jiǎn)介
16.2.2 體系文件部分
16.2.3 表單部分
16.3 360度考核企業(yè)實(shí)施案例

第17章 成功企業(yè)怎樣進(jìn)行績(jī)效考核
17.1 朗訊公司怎樣進(jìn)行績(jī)效考核
17.2 許繼集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)上崗與動(dòng)態(tài)考核
17.3 北電網(wǎng)絡(luò)注重過(guò)程的考核

第18章 揭開薪酬管理的面紗
18.1 薪酬：被忽視的領(lǐng)域
18.2 僅僅是一份薪水嗎
18.3 約見你的人事主管
18.4 薪酬，是什么
18.4.1 基本薪資
18.4.2 獎(jiǎng)勵(lì)薪資（又稱獎(jiǎng)金）
18.4.3 附加薪資（又稱津貼）
18.4.4 福利
18.5 薪酬的權(quán)變因素
18.5.1 員工付出的勞動(dòng)
18.5.2 職務(wù)的高低
18.5.3 技術(shù)與訓(xùn)練水平
18.5.4 工作的危險(xiǎn)性
18.5.5 年齡與工齡
18.5.6 企業(yè)負(fù)擔(dān)能力
18.5.7 地區(qū)與行業(yè)間的薪酬水平
18.5.8 勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況
18.6 薪酬管理的流程

第19章 薪酬設(shè)計(jì)
19.1 預(yù)則立，不預(yù)則廢
19.2 薪酬管理的原則
19.2.1 公平性
19.2.2 競(jìng)爭(zhēng)性
19.2.3 激勵(lì)性
19.2.4 經(jīng)濟(jì)性
19.2.5 合法性
19.3 薪酬管理要公平
19.3.1 外部公平性
19.3.2 內(nèi)部公平性
19.3.3 個(gè)人公平性
19.4 競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬
19.5 激勵(lì)性的薪酬
19.6 最少的錢辦最多的事
19.7 合理的薪酬模式
19.7.1 高彈性模式
19.7.2 高穩(wěn)定模式
19.7.3 折衷模式
19.8 薪酬計(jì)劃與企業(yè)的成長(zhǎng)階段
19.8.1 成長(zhǎng)階段
19.8.2 成熟階段
19.8.3 衰退階段

第20章 步入薪酬管理
20.1 設(shè)計(jì)薪酬制度
20.1.1 崗位技能薪酬制
20.1.2 職務(wù)職能薪酬制
20.2 崗位技能薪酬制
20.2.1 排列法
20.2.2 分類法
20.3 職務(wù)職能薪酬制
20.3.1 職系區(qū)分的方法
20.3.2 職種設(shè)計(jì)的方法
20.4 市場(chǎng)薪酬調(diào)查
20.4.1 選定相關(guān)市場(chǎng)
20.4.2 確定調(diào)查范圍
20.4.3 確定可以比較的職務(wù)
20.4.4 搜集資料
20.4.5 資料分析
20.4.6 薪酬調(diào)查結(jié)果的運(yùn)用
20.5 厘定薪酬結(jié)構(gòu)
20.5.1 繪制散布圖
20.5.2 薪酬的比較
20.5.3 建立薪酬等級(jí)
20.5.4 建立薪酬幅度
20.5.5 薪幅重疊
20.6 薪酬滿意度

第21章 薪酬控制
21.1 薪酬預(yù)算
21.1.1 從下而上法
21.1.2 從上而下法
21.2 薪酬衡量
21.2.1 薪酬平均率
21.2.2 增薪幅度
21.3 確立薪酬總額
21.3.1 公司支付能力的衡量
21.3.2 員工基本生活費(fèi)用的衡量
21.3.3 一般市場(chǎng)行情
21.4 成本估計(jì)
21.4.1 平均每人每年的薪酬總額
21.4.2 薪酬占銷售額的百分?jǐn)?shù)
21.4.3 薪酬占營(yíng)運(yùn)成本的百分?jǐn)?shù)
21.4.4 福利項(xiàng)目的開支占全部薪酬的百分?jǐn)?shù)
21.4.5 每年員工福利的總支出
21.4.6 過(guò)去幾年總薪酬及平均薪酬的轉(zhuǎn)變及趨勢(shì)
21.4.7 每個(gè)員工每小時(shí)的福利成本
21.5 抑制成本
21.5.1 薪酬凍結(jié)
21.5.2 延緩提薪
21.5.3 延長(zhǎng)工作時(shí)間
21.5.4 控制其他費(fèi)用支出
21.6 薪酬調(diào)整
21.6.1 獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整
21.6.2 生活指數(shù)調(diào)整
ZI.6.3 效益調(diào)整
21.6.4 工齡調(diào)整

第22章 薪酬支付
22.1 薪資袋——神秘嗎
22.2 增加薪酬透明度
22.3 把握支付的時(shí)機(jī)
22.4 合理的支付方式
22.4.1 計(jì)時(shí)薪酬
22.4.2 計(jì)效薪酬
22.4.3 業(yè)績(jī)掛鉤薪酬
22.4.4 利潤(rùn)掛鉤薪酬
22.5 爭(zhēng)取員工的信任

第23章 獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)管理
23.1 了解獎(jiǎng)金體系
23.2 獎(jiǎng)金是手段，激勵(lì)是目的
23.3 管理的條件
23.4 管理的操作
23.5 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃
23.6 計(jì)件制
23.6.1 簡(jiǎn)單計(jì)件制（Straight Piece Rate Plan）
23.6.2 梅里克多計(jì)件制（Merriek's Multiple Piece-rate Plan）
23.6.3 泰勒的差別計(jì)件制（Taylor's Differential Piece Plan）
23.7 計(jì)效制
23.7.1 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制（Standard HourPlan）
23.7.2 哈爾西50——50獎(jiǎng)金制
23.7.3 羅恩制（Rowan Premium Plan）
23.8 傭金制
23.8.1 單純傭金制
23.8.2 混合傭金制
23.8.3 超額傭金制
23.9 團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃
23.10 斯坎倫計(jì)劃（Scalon Plan）
23.10.1 基本公式
23.10.2 舉例說(shuō)明
23.11 克拉克計(jì)劃（Rucker Plan）
23.12 利潤(rùn)分享計(jì)劃
23.12.1 現(xiàn)金現(xiàn)付制
23.12.2 遞延式滾存制
23.12.3 現(xiàn)付與遞延兩者混合獎(jiǎng)勵(lì)制
23.13 股票獎(jiǎng)勵(lì)制
23.13.1 股票折扣優(yōu)惠制
23.13.2 股票優(yōu)惠選購(gòu)權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度
23.14 獎(jiǎng)懲分明
23.15 紅蘿卜加大棒

第24章 福利保險(xiǎn)管理
24.1 了解福利保險(xiǎn)體系
24.2 自助餐式的福利
24.3 富有柔性
24.4 選擇的樂(lè)趣
24.5 科學(xué)的設(shè)計(jì)與實(shí)施
24.6 基本的結(jié)論
24.7 勿做吃力不討好的事
24.8 小惠而高效

第25章 薪酬管理與理“才”之道
25.1 揮金如土為哪般
25.2 重賞之下必有勇夫
25.3 “望梅止渴”新解
25.4 看似只賠不賺的薪酬策略
25.5 懲罰與獎(jiǎng)賞之間

第26章 專門人員的薪酬設(shè)計(jì)管理
26.1 高級(jí)經(jīng)理人員的薪酬管理
26.2 一般管理人員的薪酬管理
26.3 銷售人員的薪酬管理
26.4 科技及專業(yè)人員的薪酬管理
26.5 兼職者或臨時(shí)工的薪酬管理
26.5.1 企業(yè)的工作要求與兼職者或臨時(shí)工的資格
26.5.2 勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況與兼職者的薪資
26.5.3 兼職工作時(shí)期長(zhǎng)短與兼職者的薪資
26.5.4 兼職者的津貼與獎(jiǎng)金
26.6 海外雇員的薪酬管理

第27章 薪酬管理的技巧
27.1 楔子——追求精妙
27.2 危機(jī)時(shí)刻——裁員還是加薪
27.3 今天的減薪是為了明天的加薪
27.4 點(diǎn)評(píng)：怎么辦
27.5 員工要求加薪怎么辦
27.6 抓住主動(dòng)權(quán)
27.6.1 辭職不干法
27.6.2 盡情表功法
27.6.3 趁熱打鐵法
27.6.4 統(tǒng)計(jì)分析法
27.6.5 獅子大開口法
27.6.6 拒絕他們，裁掉這些人
27.6.7 滿足員工的要求
27.6.8 主動(dòng)為你的員工加薪
27.6.9 不要和所有員工的整體博奕
27.7 維持激勵(lì)的慣性
27.8 “紅包”薪酬
27.9 “朝三暮四”的技巧

附錄1：金融系統(tǒng)人員考評(píng)量表
附錄2：某公司部屬績(jī)效考評(píng)量表
參考資料