迭代軟件開發(fā)項目管理

定　價：￥49.00

作　者：	（美）畢特納，（美）思朋斯著，羅景文等譯
出版社：	清華大學出版社
叢編項：
標　簽：	軟件工程/開發(fā)項目管理

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ISBN：	9787302209522	出版時間：	2010-03-01	包裝：	平裝
開本：	16開	頁數(shù)：	356	字數(shù)：

內容簡介

　　迭代過程已經(jīng)得到了廣大軟件開發(fā)人員的普遍認可，它有助于降低風險和投資，管理變化，提高生產率，開發(fā)出更有效、快捷的解決方案。但是傳統(tǒng)的項目管理技術不能很好地適應迭代項目，而且新的迭代管理技術還很少有文檔支持。本書提供了一個很好的解決方案：它為任何迭代項目提供規(guī)劃、組織、評估、人事招聘和管理方法，是一本非常實用的參考指南。迭代開發(fā)領域的領銜專家KurtBittner和lan Spence向讀者介紹了一種經(jīng)過驗證的、可伸縮的方法來同時增加開發(fā)的敏捷性和可控性，從而滿足了開發(fā)人員、管理人員和商家的需求。他們的技術容易理解，也易于和任何迭代方法同時使用，這些方法包括關系統(tǒng)一過程、極限編程、Microsoft解決方案架構等。不管您是團隊帶領人、程序管理員、項目經(jīng)理、開發(fā)人員、贊助商，還是用戶代表，本書都能使您受益匪淺。本書主要內容：•理解迭代項目成功的關鍵驅動者•利用“時間盒”來定義項目周期、評估結果•使用統(tǒng)一過程的階段來推動所管理的迭代開發(fā)項目•掌握迭代項目管理的核心概念，包括分層和演化•創(chuàng)建項目的路線圖，包括版本計劃•發(fā)現(xiàn)風險管理、評估、組織和迭代計劃的關鍵模式•理解什么必須重點控制，什么可以安全委托•平滑地轉移到迭代過程•擴展迭代項目管理的方法，應用到不同規(guī)模的項目中•統(tǒng)一軟件投資和商業(yè)需求不管您是否喜歡用RUP、OpenUP還是其他敏捷過程來進行軟件開發(fā)，本書都能降低軟件改進過程中的困難和成本，它提供了一種簡單的、非入侵的途徑來改進質量，并且不會使您和您的團隊不知所措。

作者簡介

　　畢特納（Kurt Bittner），在IBM軟件開發(fā)解決方案的策略部門工作。在其24年的職業(yè)生涯中，他成功地在多個行業(yè)和領域使用了軟件開發(fā)的迭代方法。他是IBM關系統(tǒng)一過程原始開發(fā)團隊中的一員，并與Ian Sperice合著了《用例建模》（清華大學出版社引進并出版）。思朋斯（Lan Sperice），是Ivar Jacobson咨詢公司的首席科學家和首席咨詢師，主要研究如何采用統(tǒng)一過程和它所推薦的迭代、用例驅動方法。他在軟件行業(yè)有20多年的經(jīng)驗，其中包括10多年的參與和管理迭代項目的經(jīng)驗。目前他致力于下一代輕量級軟件開發(fā)進程的研究工作。譯者簡介：羅景文，從1998年至今專注于UML、統(tǒng)一軟件開發(fā)過程，以及Rational系列產品。對面向對象技術、軟件工程以及交互式設計有深入研究。曾任職于IBM developer Works中國網(wǎng)站、Lvar Jacobson博士在中國開辦的雅各布森軟件（北京）有限公司，及CSDN《程序員》雜志。羅燦鋒，多年專注于JavaEE領域開發(fā)，熱衷于開源技術研究，曾擔任項目經(jīng)理職位，熟悉uP開發(fā)流程和敏捷開發(fā)，有實際的迭代式項目管理經(jīng)驗?，F(xiàn)在主要致力于應用開源技術為企業(yè)IT化平臺提供解決方案。張弘毅，多年來專注于需求開發(fā)與管理、架構設計與改進、迭代項目管理與控制方面的工程實踐與研究。曾經(jīng)為霍尼維爾技術研發(fā)中心、新加坡科技、華為、中興通訊、中國工商銀行、中國建設銀行、中國銀行等提供軟件工程的咨詢服務。曾任職于雅各布森國際?！∑渌熑握吆喗?：陳慶春，超過12年軟件開發(fā)和咨詢經(jīng)驗的軟件工程專家，目前專注于需求、敏捷等方向；從2000年起，開始參與軟件工程的宣傳和實施。作為顧問、講師和項目經(jīng)理，組織和參與多家知名公司的大規(guī)模軟件工程變革，涉及軟件工程的各個方面，并為超過百家的企業(yè)實施相關的服務和培訓。對軟件開發(fā)的全生命周期都很有研究，在用例、構件化開發(fā)、迭代開發(fā)等方面有專長?，F(xiàn)任雅各布森中國咨詢總監(jiān)，曾參與Rational中國技術團隊、IBM Rational中國服務團隊的組建。

圖書目錄

第1部分迭代項目管理原理
第1章什么是迭代開發(fā)
1.1 迭代與科學方法
1.2 迭代的含義
1.2.1 迭代是一個獨立的微型項目
1.2.2 迭代有一組獨特的活動
1.2.3 每次迭代的結果都在“發(fā)布版本”中
1.2.4 迭代開發(fā)的特點
1.3 迭代體驗
1.3.1 站在核心開發(fā)團隊的角度分析迭代
1.3.2 站在客戶的角度分析迭代
1.3.3 站在管理團隊的角度分析迭代
1.4 小結
第2章迭代項目的特性
2.1 迭代開發(fā)：最大化項目成功的機會
2.1.1 定義項目成功標準
2.1.2 成功和迭代項目
2.1.3 成功與迭代：收集項目成功的證據(jù)
2.2 一個成功的迭代項目的主要特征
2.2.1 可驗證的、可客觀度量的過程
2.2.2 避免“特征蠕變
2.2.3 持續(xù)增加功能
2.2.4 不斷提高質量
2.2.5 持續(xù)降低風險
2.2.6 控制變更
2.2.7 越來越精確的估算
2.2.8 越來越高昂的熱情、士氣、協(xié)作和團隊工作
2.2.9 致力于一種正確的商業(yè)解決方案
2.3 小結
第3章控制迭代項目
3.1 制約項目的變量：范圍、質量、時間和成本
3.2 利益相關方：項目成功的真正驅動者
3.3 控制單個迭代
3.3.1 時間盒
3.3.2 范圍盒
3.3.3 控制迭代指南
3.4 從總體上控制項目
3.4.1 階段和里程碑的重要性
3.4.2 迭代、階段和里程碑
3.5 統(tǒng)一過程階段
3.5.1 初始階段
3.5.2 精化階段
3.5.3 構建階段
3.5.4 移交階段
3.5.5 階段和里程碑的可選視圖
3.5.6 對統(tǒng)一過程生命周期的常見誤解
3.6 客觀度量成果：在項目生命周期內控制迭代
3.7 度量和迭代：項目的反饋控制
3.7.1 度量和階段
3.7.2 通過度量控制項目
3.8 小結
第4章為迭代項目管理做好準備
4.1 交付價值：成功的關鍵之處
4.1.1 迭代專注于交付價值
4.1.2 用例：統(tǒng)一迭代開發(fā)方法
4.1.3 期望成果、風險、場景和迭代規(guī)劃
4.2 迭代項目的團隊建設
4.2.1 團隊技能和態(tài)度
4.2.2 領導團隊
4.2.3 架構的職責：奠定一個堅實的基礎
4.2.4 與擴展團隊一起工作
4.2.5 迭代態(tài)度和價值觀
4.3 改變考慮規(guī)劃的方式
4.3.1 傳統(tǒng)規(guī)劃理念
4.3.2 為什么將傳統(tǒng)的規(guī)劃理念應用到軟件中是錯誤的
4.3.3 漸進規(guī)劃理念
4.3.4 比較兩種方法
4.3.5 成功的迭代項目經(jīng)理的七個習慣
4.4 小結
第2部分規(guī)劃和管理一個迭代項目
第5章采用分層方法規(guī)劃和管理迭代項目
5.1 管理層次
5.1.1 項目群管理層
5.1.2 總體項目管理層
5.1.3 開發(fā)層
5.1.4 迭代層
5.1.5 各層次的職責
5.2 貫穿層次進行規(guī)劃
5.2.1 定位統(tǒng)一過程生命周期
5.2.2 計劃和里程碑分層
5.2.3 定位其他重要的管理工件
5.3 分配管理職責
5.3.1 重要管理角色
5.3.2 分配管理職責
5.3.3 以一個綜合管理團隊的方式工作
5.4 層次化管理
5.4.1 層次化容忍限度
5.4.2 層次化估算
5.4.3 監(jiān)測和控制
5.5 小結
第6章整體項目規(guī)劃
6.1 計劃演變和發(fā)布
6.1.1 在多個演變之間平衡風險
6.1.2 處理連續(xù)的演變
6.1.3 規(guī)劃多個演變
6.1.4 影響演變數(shù)量的因素
6.1.5 整體項目計劃的組成
6.1.6 整體項目計劃的形式
6.2 生命周期計劃的原則
6.3 將原理應用于整體項目計劃
6.3.1 原理1：了解期望的結果
6.3.2 原理2：識別和評估風險
6.3.3 原理3：確定管理策略
6.3.4 原理4：創(chuàng)建基于成果的路線圖
6.3.5 原理5：了解解決方案及其作用范圍
6.3.6 原理6：評估和預估要完成的工作
6.3.7 原理7：針對項目計劃的保證約定
6.3.8 原理8：協(xié)調執(zhí)行計劃
6.3.9 原理9：迭代地演化和質疑各項計劃
6.4 小結
第7章演變和階段規(guī)劃
7.1 演變中執(zhí)行的操作
7.1.1 在各個開發(fā)階段之間平衡寬度和深度
7.1.2 生成的發(fā)布版類型因開發(fā)階段而異
7.1.3 跨越開發(fā)階段的工作和時間安排
7.1.4 迭代持續(xù)時間和頻率
7.1.5 增加迭代和延長開發(fā)階段的推動力
7.1.6 遵守時間表
7.2 規(guī)劃演變
7.2.1 逐步推進演變計劃
7.2.2 演變迭代模式
7.2.3 逐步演化演變計劃
7.3 使用規(guī)程和工件進行工作
7.4 估算和工作分解結構
7.4.1 估算工作量
7.4.2 配備員工級別和技能集合
7.4.3 改寫和修訂估算及計劃
7.5 小結
第8章迭代規(guī)劃
8.1 認同迭代計劃
8.1.1 評估項目風險當前的狀態(tài)
8.1.2 認同迭代的范圍
8.1.3 認同對迭代的評價標準
8.1.4 將所有工作匯集成一個簡單的計劃
8.2 計劃迭代的執(zhí)行
8.2.1 認同采取的辦法
8.2.2 定義迭代里程碑
8.2.3 認同工作分配
8.2.4 認同評估發(fā)生的時間
8.2.5 將細節(jié)作為迭代計劃的部分呈獻
8.3 迭代模式
8.3.1 初始階段的迭代
8.3.2 精化階段的迭代
8.3.3 構建階段的迭代
8.3.4 移交階段的迭代
……
第9章迭代、階段和項目評估
第10章管理迭代項目的可伸縮方法
第11章開始實踐迭代項目管理
第3部分附錄