軟件項目管理與敏捷方法

譯者序
前言
作者簡介
緒論項目管理者如何跨過橋梁
第一部分敏捷開發(fā)方法概述
第1章 敏捷方法
1.1 敏捷方法的起源
1.2 敏捷宣言
1.2.1 個體和交互勝過過程和工具
1.2.2 可工作的軟件勝過全面的文檔
1.2.3 同客戶的協(xié)作勝過合同談判
1.2.4 對變更的響應(yīng)勝過遵循計劃
1.3 指導(dǎo)敏捷項目團隊的敏捷原則
1.4 小結(jié)
1.5 尾注
第2章 《PMBOKGuide》到敏捷方法的映射：
2.1 項目管理研究所和《PMB0KGuide》
2.2 項目生命周期
2.3 項目管理過程
2.4 小結(jié)
2.5 尾注
第3章 敏捷項目生命周期詳解
3.1 敏捷項目生命周期概覽
3.2 敏捷項目
3.3 敏捷發(fā)布
3.4 敏捷迭代
3.4.1 迭代計劃
3.4.2 迭代評審
3.4.3 迭代回顧
3.5 例行工作
3.6 敏捷方法和計劃驅(qū)動方法之間的區(qū)別
3.7 小結(jié)
3.8 尾注
第二部分 橋梁——《PMBOKGuide》中的實踐和敏捷開發(fā)實踐的關(guān)系
第4章 集成管理
4.1 開發(fā)項目章 程和初步的范圍陳述
4.1.1 宣貫會議
4.1.2 簡要比較
4.2 開發(fā)項目管理計劃
4.3 指導(dǎo)和管理項目的執(zhí)行、監(jiān)視和控制項目工作
4.4 集成的變更控制
4.5 結(jié)束項目
4.6 小結(jié)
4.7 尾注
第5章 范圍管理
5.1 范圍計劃
5.1.1 范圍定義
5.1.2 創(chuàng)建wBs
5.1.3 范圍驗證
5.1.4 范圍控制
5.2 小結(jié)
5.3 尾注
第6章 時問管理
6.1 戰(zhàn)略計劃Vs戰(zhàn)術(shù)計劃
6.2 發(fā)布計劃：開發(fā)戰(zhàn)略層面的時間進度計劃
6.2.1 發(fā)布計劃：在戰(zhàn)略層面開發(fā)時間進度計劃
6.2.2 發(fā)布計劃：戰(zhàn)略層面上的時間進度控制
6.3 迭代計劃：開發(fā)戰(zhàn)術(shù)層面的時間進度計劃
6.3.1 活動定義
6.3.2 活動持續(xù)時間評估
6.3.3 活動排序
6.3.4 活動資源評估
6.3.5 迭代計劃：戰(zhàn)術(shù)層面的時間進度計劃控制
6.4 小結(jié)
6.5 尾注
第7章 成本管理
7.1 成本評估
7.1.1 敏捷項目的成本最好由產(chǎn)品交付團隊進行評估
7.1.2 敏捷項目是自頂向下評估而不是自底向上評估
7.1.3 項目團隊在發(fā)布計劃期間可以給出選項
7.1.4 成本評估在項目生命周期中逐步細化
7.2 成本預(yù)算
7.3 成本控制
7.3.1 管理發(fā)布待完成事項列表
7.3.2 鎖定迭代
7.3.3 將成本的變更情況通知給利益相關(guān)人
7.3.4 度量成本性能的AgileEVM
7.4 小結(jié)
7.5 尾注
第8章 質(zhì)量管理
8.1 質(zhì)量計劃
8.2 質(zhì)量保證
8.2.1 演示、評審和回顧
8.2.2 質(zhì)量控制
8.3 小結(jié)
8.4 尾注
第9章 人力資源管理
9.1 人力資源規(guī)劃
9.2 組建項目團隊
9.3 發(fā)展項目團隊
9.3.1 敏捷價值觀
9.3.2 從價值觀到行為
9.4 管理項目團隊
9.5 小結(jié)
9.6 尾注
第10章 溝通管理
10.1 溝通計劃
10.2 溝通基本項目信息——誰、什么、何時、何地和怎樣
10.3 信息發(fā)布
10.3.1 迭代演示和評審會議
10.3.2 通過每日站立會議進行交流
10.3.3 回顧
10.3.4 實時信息指示器
10.4 業(yè)績報告
10.5 利益相關(guān)者管理
10.6 小結(jié)
10.7 尾注
第11章 風險管理
11.1 敏捷開發(fā)方法中的有機風險管理
11.1.1 消除進度表固有的缺陷
11.1.2 緩解規(guī)格故障
11.1.3 減輕范圍蔓延的影響
11.1.4 緩解人員流失
11.1.5 緩解生產(chǎn)率變化
11.2 風險管理規(guī)劃
11.3 風險識別
11.4 風險分析
11.5 風險應(yīng)對規(guī)劃
11.6 風險監(jiān)測和控制
11.7 小結(jié)
11.8 尾注
第12章 采購管理
12.1 采購規(guī)劃
12.2 合同規(guī)劃I
12.3 要求賣方回應(yīng)
12.4 選擇賣家
12.5 合同管理
12.6 合同結(jié)束
12.7 小結(jié)
12.8 尾注
第三部分 跨過通向敏捷方法的橋梁
第13章 如何變更職責
13.1 允許團隊進行自我管理并且根據(jù)經(jīng)驗調(diào)整開發(fā)過程
13.2 在團隊的不同階段采用不同的管理方式
13.3 服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)
13.4 具有自我意識的能力
13.5 為了團隊與其他經(jīng)理合作
13.6 放棄內(nèi)部管理
13.7 促進合作
13.8 清除障礙
13.9 小結(jié)
13.10 尾注
第14章 如何與不采用敏捷方法的團隊共事
14.1 在瀑布開發(fā)模式的公司中以敏捷開發(fā)團隊方式工作
14.1.1 整合傳統(tǒng)開發(fā)過程的前端需求
14.1.2 整合傳統(tǒng)開發(fā)過程的最終需求
14.1.3 在敏捷開發(fā)過程中集成傳統(tǒng)過程需求
14.2 敏捷開發(fā)團隊與非敏捷開發(fā)團隊在同一個項目中共事
14.3 了解瀑布式開發(fā)中的障礙
14.3.1 反對
14.3.2 文化
14.3.3 資源管理
14.3.4 供應(yīng)商和承包商
14.3.5 設(shè)施和工具
14.3.6 成本計算和匯報
14.3.7 審核人員和評估人員
14.3.8 溝通
14.4 小結(jié)
14.5 尾注
第15章 項目管理辦公室如何支持敏捷開發(fā)方法
15.1 產(chǎn)品管理的延伸
15.2 項目啟動
15.3 我們符合標準嗎
15.4 資源分配
15.5 待完成事項列表操控和變更操控
15.6 項目度量標準
15.7 PMO作為培訓(xùn)者和教練員
15.8 回顧管理員
15.9 誰是敏捷PMO
15.10 是否真的需要敏捷PMO
15.11 小結(jié)
15.12 尾注
第16章 推銷敏捷開發(fā)方法的優(yōu)點
16.1 推銷常識
16.2 推銷給團隊
16.2.1 會議太多了
16.2.2 整體估計沒有意義
16.2.3 如果不進行任何技術(shù)上的計劃會議，整個架構(gòu)就會失敗
16.2.4 不在同一地點辦公，所以不能進行敏捷開發(fā)
16.2.5 一些潛在的原因
16.3 推銷給項目管理者
16.3.1 敏捷開發(fā)中沒有長期計劃，如何進行預(yù)算呢
16.3.2 現(xiàn)在就挺好的，為什么要改變
16.3.3 我們的情況太復(fù)雜了，不適用敏捷開發(fā)
16.3.4 為獲得最高效率，需要對資源進行矩陣化
16.3.5 不相信員工能進行自我管理
16.3.6 沒有甘特圖，我們?nèi)绾巫龀霾呗詻Q定
16.4 推銷給客戶和產(chǎn)品負責人
16.4.1 簽的合同是基于時間和花費的，這樣你們就可以不斷要錢了
16.4.2 在每次迭代中沒有足夠的時間同團隊一起工作
……
第17章 常見錯誤
附錄A 敏捷方法
附錄B 敏捷制品
術(shù)語表