電子商務(wù)典型案例：亞洲篇

第一部分 全球信息系統(tǒng)
　　第1章 全球業(yè)務(wù)流程中的實(shí)時(shí)績(jī)效評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)防范：三星SDI李在奎姜朱呤樸鐘韓金鐘宣
　　1.1 簡(jiǎn)介
　　1.2 全球顯示器市場(chǎng)上的三星SDI
　　1.3 三星SDI對(duì)PI的持續(xù)努力
　　1.3.1 階段一：編碼的標(biāo)準(zhǔn)化
　　1.3.2 階段二：系統(tǒng)實(shí)施
　　1.3.3 PI之外的持久業(yè)務(wù)創(chuàng)新
　　1.4 不間斷實(shí)時(shí)績(jī)效指數(shù)監(jiān)控系統(tǒng)：企業(yè)診斷系統(tǒng)
　　1.4.1 實(shí)施過程
　　1.4.2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
　　1.4.3 企業(yè)健康監(jiān)測(cè)系統(tǒng)
　　1.5 企業(yè)健康評(píng)估指標(biāo)的開發(fā)及應(yīng)用
　　1.5.1 評(píng)估指標(biāo)開發(fā)過程
　　1.5.2 績(jī)效評(píng)估指標(biāo)
　　1.5.3 績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用
　　1.6 企業(yè)診斷系統(tǒng)項(xiàng)目績(jī)效分析
　　1.6.1 資產(chǎn)管理
　　1.6.2 工作速度
　　1.6.3 流程管理
　　1.6.4 規(guī)則遵守
　　1.7 發(fā)現(xiàn)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)：業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)管理
　　1.7.1 進(jìn)行事前管理而不是事后管理
　　1.7.2 BPRM推行和實(shí)施的好處
　　1.8 持續(xù)業(yè)務(wù)流程變革的阻礙
　　1.8.1 來(lái)自于業(yè)務(wù)部門和部門領(lǐng)導(dǎo)的阻力
　　1.8.2 組織文化的變化
　　1.9 結(jié)論及三星SDI的未來(lái)
　　附錄1A健康評(píng)估指標(biāo)體系
　　附錄1BCTQ及其風(fēng)險(xiǎn)因素
　　
　　第2章 以全球化的ERP基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)為依托：LG化學(xué)公司（中國(guó)）樸柱錫
　　2.1 LG化學(xué)公司概述
　　2.1.1 公司簡(jiǎn)介
　　2.1.2 愿景
　　2.1.3 LG化學(xué)公司的主要產(chǎn)品
　　2.1.4 LG化學(xué)公司的組織結(jié)構(gòu)
　　2.1.5 金融結(jié)構(gòu)和銷售戰(zhàn)略
　　2.2 LG化學(xué)公司的全球化
　　2.2.1 早期嘗試
　　2.2.2 LG化學(xué)公司在中國(guó)市場(chǎng)的策略
　　2.3 ERP在LG化學(xué)中國(guó)公司的實(shí)施
　　2.3.1 背景：ERP系統(tǒng)
　　2.3.2 為中國(guó)公司發(fā)展IT系統(tǒng)
　　2.3.3 實(shí)施
　　2.4 主要議題和解決方案2.5 結(jié)論
　　2.5.1 ERP系統(tǒng)對(duì)海外運(yùn)營(yíng)的影響
　　2.5.2 電子商務(wù)的全球管理
　　
　　第二部分 企業(yè)信息系統(tǒng)
　　
　　第3章 沃爾沃韓國(guó)建筑設(shè)備公司的采購(gòu)創(chuàng)新：ERP與eSCM的整合李在奎樸鐘韓
　　3.1 簡(jiǎn)介
　　3.2 沃爾沃韓國(guó)建筑設(shè)備公司現(xiàn)狀
　　3.3 20世紀(jì)90年代沃爾沃韓國(guó)建筑設(shè)備公司面臨的挑戰(zhàn)
　　3.3.1 市場(chǎng)變化，競(jìng)爭(zhēng)加劇
　　3.3.2 效率缺乏的經(jīng)營(yíng)管理
　　3.3.3 未被整合的遺留系統(tǒng)
　　3.4 運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新的基礎(chǔ)：ERP系統(tǒng)
　　3.4.1 引進(jìn)ERP的決定
　　3.4.2 戰(zhàn)略執(zhí)行
　　3.4.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織
　　3.4.4 ERP系統(tǒng)功能配置
　　3.4.5 系統(tǒng)執(zhí)行
　　3.5 通過ERP提高競(jìng)爭(zhēng)力——基于eSCM
　　3.5.1 eSCM系統(tǒng)
　　3.5.2 有效的采購(gòu)過程
　　3.5.3 eSCM系統(tǒng)中有效的供應(yīng)商管理
　　3.5.4 采購(gòu)部門的變化
　　3.5.5 改善顧客訂單處理過程
　　3.6 沃爾沃韓國(guó)建筑設(shè)備公司的現(xiàn)代化
　　3.6.1 零物料庫(kù)存的工廠生產(chǎn)
　　3.6.2 客戶服務(wù)的提高
　　3.6.3 通過有效率的操作改善公司財(cái)務(wù)
　　3.7 項(xiàng)目實(shí)施的挑戰(zhàn)
　　3.7.1 初期不穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境
　　3.7.2 千年蟲問題導(dǎo)致的時(shí)間壓力
　　3.7.3 抵制業(yè)務(wù)流程的根本性轉(zhuǎn)變
　　3.8 經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新成功的主要驅(qū)動(dòng)力
　　3.8.1 高層管理者的積極參與
　　3.8.2 始終如一的變革管理
　　3.8.3 基于全球ERP經(jīng)營(yíng)流程的創(chuàng)新
　　3.8.4 基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈
　　網(wǎng)絡(luò)整合
　　3.9 沃爾沃韓國(guó)建筑設(shè)備公司的明天
　　附錄3A沃爾沃韓國(guó)建筑設(shè)備公司的發(fā)展歷史
　　附錄3B沃爾沃韓國(guó)建筑設(shè)備公司組織機(jī)構(gòu)表
　　附錄3C沃爾沃韓國(guó)建筑設(shè)備公司收入增長(zhǎng)
　　附錄3D沃爾沃韓國(guó)建筑設(shè)備公司產(chǎn)量增加
　　附錄3E物料需求計(jì)劃運(yùn)行時(shí)間降低
　　附錄3F員工人均收入增長(zhǎng)
　　
　　第三部分 供應(yīng)鏈管理
　　
　　第4章 韓國(guó)PoSCO的數(shù)字供應(yīng)鏈改革之路金基燦趙東成
　　4.1 POSCO的背景
　　4.1.1 由私有化推動(dòng)的模式轉(zhuǎn)變
　　4.1.2 快速變化的全球環(huán)境
　　4.2 轉(zhuǎn)型：改變每件事情，甚至是公司名字
　　4.3 面向電子商務(wù)的戰(zhàn)略方針ser-M分析
　　4.3.1 主體和轉(zhuǎn)變
　　4.3.2 環(huán)境和轉(zhuǎn)變
　　4.3.3 資源和轉(zhuǎn)變
　　4.3.4 最終，構(gòu)成了一個(gè)有價(jià)值的機(jī)制：ser-M
　　4.4 電子供應(yīng)鏈的第一階段：尋找出路
　　4.4.1 尋找走出迷宮之路
　　4.4.2 具體的流程設(shè)計(jì)——準(zhǔn)備實(shí)施
　　4.4.3 企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)
　　4.4.4 供應(yīng)鏈計(jì)劃系統(tǒng)
　　4.4.5 戰(zhàn)略企業(yè)管理系統(tǒng)
　　4.4.6 數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)
　　4.4.7 企業(yè)應(yīng)用接口系統(tǒng)
　　4.4.8 POSCO的電子商務(wù)：Steel-N.com和eNtoB.com
　　4.4.9 POSPIA的推出
　　4.5 電子供應(yīng)鏈的第二階段：在定制化上的不懈努力
　　4.5.1 六西格瑪
　　4.5.2 制造執(zhí)行系統(tǒng)現(xiàn)代化
　　4.5.3 供應(yīng)商關(guān)系管理
　　4.5.4 客戶關(guān)系管理
　　4.6 POSCO實(shí)現(xiàn)的變革
　　4.6.1 POSC0的變革運(yùn)動(dòng)
　　4.6.2 加速企業(yè)管理
　　4.6.3 以客戶滿意度為核心
　　4.6.4 與客戶和供應(yīng)商的無(wú)縫整合
　　4.6.5 電子采購(gòu)
　　4.7 通過電子商務(wù)取得定性和定量的改進(jìn)
　　4.7.1 產(chǎn)品效果
　　4.7.2 時(shí)間效果
　　4.7.3 成本效果
　　4.8 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)及啟示
　　4.8.1 POSCO的發(fā)展觀
　　4.8.2 POSC0成功的因素
　　
　　第5章 改進(jìn)基于研發(fā)的高科技產(chǎn)品的供應(yīng)鏈管理：LGSiltron李鎬彰
　　5.1 背景
　　5.2 硅晶片的供應(yīng)鏈
　　5.2.1 采購(gòu)過程
　　5.2.2 制造過程
　　5.2.3 分銷過程
　　5.3 環(huán)境的挑戰(zhàn)和組織問題
　　5.4 供應(yīng)鏈管理的范圍
　　5.4.1 客戶關(guān)系管理
　　5.4.2 內(nèi)部供應(yīng)鏈管理
　　5.4.3 供應(yīng)商關(guān)系管理
　　5.4.4 高級(jí)計(jì)劃與排程
　　5.5 SCM系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)
　　5.5.1 績(jī)效測(cè)量
　　5.5.2 SCM系統(tǒng)實(shí)施之后
　　5.6 結(jié)論
　　
　　第四部分 電子采購(gòu)服務(wù)
　　
　　第6章 從買方代理到采購(gòu)服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變的B2B公司IMK李準(zhǔn)基李大秀
　　6.1 背景
　　6.2 lMK的建立
　　6.2.1 IMK的結(jié)構(gòu)
　　6.2.2 MRO部
　　6.2.3 材料市場(chǎng)部
　　6.3 B2B的演進(jìn)
　　6.3.1 電子采購(gòu)
　　6.3.2 B2B市場(chǎng)
　　6.3.3 韓國(guó)的B2B市場(chǎng)
　　6.4 IMK的商業(yè)模式
　　6.4.IMK最初的戰(zhàn)略
　　6.4.2 最初的成功
　　6.4.3 局限
　　6.5 供應(yīng)商關(guān)系管理計(jì)劃
　　6.5.1 供應(yīng)商整合
　　6.5.2 采購(gòu)流程的改進(jìn)
　　6.5.3 合作流程改進(jìn)
　　6.6 SRM的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
　　6.6.1 關(guān)鍵的成功因素
　　6.6.2 SRM的影響
　　6.7 追求新的B2B模式
　　
　　第7章 政府電子商務(wù)：韓國(guó)政府的電子采購(gòu)系統(tǒng)李建永GyooGunLim成由根李碩浚
　　7.1 PPS——挑戰(zhàn)和壓力
　　7.2 GePS系統(tǒng)
　　7.2.1 電子采購(gòu)的引入
　　7.2.2 GePS的目標(biāo)
　　7.2.3 GePS的架構(gòu)和主要功能
　　7.2.4 系統(tǒng)創(chuàng)新及過程
　　7.3 GePS的績(jī)效
　　7.3.1 交易和使用情況
　　7.3.2 財(cái)政影響
　　7.3.3 國(guó)際榮譽(yù)
　　7.4 關(guān)鍵成功因素
　　7.4.1 政府高層的領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)注
　　7.4.2 國(guó)家rr實(shí)力
　　7.4.3 各方的協(xié)調(diào)和支持
　　7.4.4 法律變化及與相關(guān)政府部門的合作
　　7.5 結(jié)論
　　
　　第五部分 客戶關(guān)系管理
　　
　　第8章 K電訊的CRM：面向
　　手機(jī)個(gè)性化
　　樸柱錫
　　8.1 SK電訊的背景
　　8.2 SK電訊的CRM實(shí)施
　　8.3 實(shí)施DBM：CRM的基礎(chǔ)設(shè)施
　　8.4 通過客戶細(xì)分吸引新-代：TTL
　　8.5 利用客戶打分系統(tǒng)的逆營(yíng)銷
　　8.6 SK電訊的CRM未來(lái)發(fā)展方向
　　8.7 結(jié)論
　　
　　第六部分 知識(shí)管理
　　
　　第9章 只有與公司文化結(jié)合，知識(shí)管理的優(yōu)越性才能表現(xiàn)出來(lái)：LGCNS李在奎姜朱呤樸鐘韓樸京
　　9.1 序言
　　9.2 LGCNS的過去和現(xiàn)在
　　9.3 LGCNS引入知識(shí)管理的背景
　　9.4 知識(shí)管理各發(fā)展階段的特征
　　9.4.1 引入階段：收集并且運(yùn)用可用知識(shí)
　　9.4.2 啟動(dòng)階段：與他人分享技巧
　　9.4.3 成熟階段：知識(shí)管理最終應(yīng)該融入到企業(yè)文化中
　　9.5 LGCNS的知識(shí)管理系統(tǒng)
　　9.5.1 工作區(qū)
　　9.5.2 核心知識(shí)管理
　　9.5.3 集成到企業(yè)門戶里
　　9.6 采取措施和行動(dòng)，解決知識(shí)管理中出現(xiàn)的問題
　　9.6.1 領(lǐng)導(dǎo)人的改變：從“冷嘲熱諷的第三方”到“強(qiáng)有力的支持者”
　　9.6.2 知識(shí)管理：這是知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的唯活動(dòng)嗎
　　9.6.3 給核心知識(shí)下個(gè)定義真的有必要嗎
　　9.7 引入知識(shí)管理的效用和成功
　　因素
　　
　　
　　……
　　第七部分　在線社區(qū)
　　第八部分　國(guó)家寬帶平臺(tái)
　　第九部分　銀行與支付
　　第十部分　在線證券
　　第十一部分　在線拍賣
　　第十二部分　信息技術(shù)外包