局

　　阿迪達斯公司所犯的最致命的失誤是，面對耐克日益增長的實力和市場形勢的巨大變化，它沒能與市場緊密協(xié)調(diào)，沒有對需求量和競爭因素進行更好的調(diào)查。任何公司，不論在市場上是滯占據(jù)領(lǐng)先地位，都不能依賴它的名聲而無視發(fā)展變化著的外部環(huán)境和強大對手的攻勢。耐克和阿迪達斯的這場角逐，很好地證明了這一點。做企業(yè)像柯達一樣過分強調(diào)“只做熟悉和擅長的事情”，就會嚴重束縛企業(yè)發(fā)展的思維和手腳，會忽視市場與客戶的實際需求，面對新的市場機遇采取過于保守的戰(zhàn)略，不敢突破自我，為新的成長積極主動地創(chuàng)造機會，導致公司始終在原有的已十分擁擠的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中謀求發(fā)展，喪失眾多新興領(lǐng)域的發(fā)展機電。這個世界每天都在變化，企業(yè)要象富士那樣敏銳地感覺到這些變化，并根據(jù)變化不斷地調(diào)整前進的方向和策略，才能在殘酷的市場競爭中發(fā)展壯大。這又是一個市場新貴挑戰(zhàn)沒落貴族的故事。就像提高棋藝要找高手對弈一樣，三星選定了品牌領(lǐng)導者索尼作為自己角力的目標。在不同的時期，三星都牢牢鎖定住索尼，只不過戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)術(shù)運用不盡相同。準確地說，三星和索尼是兩個時代的標桿性國際企業(yè)。代表“模擬時代”的索尼和代表“數(shù)字時代”的三星集團的此消彼長局面，恰恰應了那句話：“思想有多遠，就能走多遠?！彼枷?，既可以成就一家企業(yè)，也可以摧毀一家企業(yè)。肯德基在中國的飛躍首先應該歸結(jié)于決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深領(lǐng)其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應該歸結(jié)于肯德基在中國市場所實施的差異化三大競爭戰(zhàn)略。而通過麥當勞中國市場的發(fā)展曲線我們不難發(fā)現(xiàn)麥當在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”兩大特征，并長期一味堅持“直營連鎖”策略?？梢哉f，正是由于兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰(zhàn)略決策等幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發(fā)展數(shù)量。

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