企業(yè)的革命

前言
第一章  中小私企的真面孔
    在“變種”之前，我們還是先看看中小私企究竟是些什么“種”。
  第一節(jié)  不敢接單的企業(yè)
      對(duì)于許多中小私企而言，訂單多變成了一件壞事，要么就會(huì)少賺錢(qián)或不賺錢(qián)甚至賠錢(qián)，要么就會(huì)得罪客戶(hù)。
  第二節(jié)  肚子脹暴的企業(yè)
    中小私企中多數(shù)的管理問(wèn)題都不是真正的管理難題，但為什么又天天發(fā)生呢?因?yàn)榕c這些問(wèn)題打交道的人，要么處于懶惰，要么處于私心，要么為了投老板所好，而將這些問(wèn)題置于一旁。
  第三節(jié)  守住大門(mén)的企業(yè)
    這是中小私企的通?。河腥斯苁?，但無(wú)人管那個(gè)管事的人。
  第四節(jié) 誰(shuí)都沒(méi)錯(cuò)的企業(yè)
    企業(yè)出不了貨，毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)錯(cuò)了，但企業(yè)內(nèi)的人卻誰(shuí)都沒(méi)有錯(cuò)，那這企業(yè)的錯(cuò)究竟是誰(shuí)犯的呢?責(zé)任究竟該由誰(shuí)負(fù)呢?
  第五節(jié)  師傅密集型企業(yè)
    一、完全依賴(lài)于員工經(jīng)驗(yàn)的師傅密集型企業(yè)  
    可以說(shuō)，只要有經(jīng)驗(yàn)的員工以及基層班組長(zhǎng)不走，其他的中高層管理人員有沒(méi)有都不會(huì)對(duì)生產(chǎn)的進(jìn)度和品質(zhì)造成很大的影響。這當(dāng)然不是一件好事，但有些中小私企事實(shí)就是如此。
    二、如何打破對(duì)員工經(jīng)驗(yàn)的依賴(lài)
    舊的是必須改掉的，但卻是有用的，必須要先維持這種舊的東西的穩(wěn)定。新的是必須達(dá)成的，但它不能直接推翻和替代舊的東西，你得小心翼翼。
  第六節(jié)  貓抓老鼠的企業(yè)
    一、中小私企天天在“自殺” 
    筆者遇到一位五金廠(chǎng)的老板，他就始終不明白，為什么他們廠(chǎng)那么沒(méi)日沒(méi)夜地忙，但效益卻不高?
    二、中小私企“人治”的根源 
    工作標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一、不物化、不穩(wěn)定，就只能執(zhí)行“人治”，因?yàn)椤叭恕痹诖藭r(shí)已不僅僅是勞動(dòng)力，還成為了各種管理標(biāo)準(zhǔn)的“載體”。標(biāo)準(zhǔn)在人心，判斷當(dāng)然也自在人心，對(duì)錯(cuò)也只能由人心來(lái)定，所謂的規(guī)則和“法治”根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
    三、中小私企業(yè)制度化運(yùn)作的難點(diǎn)
    中小私企培養(yǎng)這種博弈能力，比建立無(wú)數(shù)制度都重要。因?yàn)樗械娜?，?dāng)自己要被制度制裁時(shí)，都能找出一萬(wàn)個(gè)理由來(lái)為自己辯護(hù)，而理由是否成立，卻不能由制度本身去認(rèn)定，就如同法律本身無(wú)法認(rèn)定事實(shí)，而只能靠檢察官、律師、陪審團(tuán)等幾方的博弈才能認(rèn)定事實(shí)    一樣，博弈是認(rèn)定事實(shí)的條件。
  第七節(jié)  “一只狼帶著一群羊”的企業(yè)   
盡管企業(yè)里老板像只兇猛的“狼”，他的部下卻像只溫順的“羊”，但究其實(shí)質(zhì)來(lái)講，大多數(shù)管理人員只是通過(guò)溫順?lè)牡耐獗?，?lái)掩飾其不動(dòng)腦筋，隨波逐流的生存方式，他們真正維護(hù)自己利益的方式卻不一定為老板所知。
第二章  在管理變革中困惑的中小私企 
    面對(duì)原材料大幅上漲、用工短缺、成本居高不下越來(lái)越多的中小私企難以為繼，盈虧系于一線(xiàn)之間。為了挽救企業(yè)，老板們痛下決心，采取了一系列大刀闊斧的管理變革舉措，然而卻往往收效甚微，原因何在?
  第一節(jié)  把ISO供起來(lái)的企業(yè)
ISO質(zhì)量管理體系在許多中小私企導(dǎo)入的失敗，就是因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)在導(dǎo)入它的時(shí)候，沒(méi)有考慮到人們的抗拒和不服從時(shí)的對(duì)策，沒(méi)有下大力解決如何讓人去執(zhí)行遵守這些流程和職責(zé)的問(wèn)題。
  第二節(jié)  讓ERP癱瘓的企業(yè)
    未曾見(jiàn)過(guò)哪家軟件公司在為企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，有一 種如何改變企業(yè)中的“人”的思路和方案，這應(yīng)該是諸多ERP項(xiàng)目以及其他類(lèi)似項(xiàng)目沒(méi)有成功的主要原因。
  第三節(jié)  內(nèi)部改革者成為“烈士”的企業(yè)常規(guī)管理者是以企業(yè)既成的習(xí)慣、文化、模式為基礎(chǔ)的，而管理變革者所做的恰恰是改變企業(yè)文化和習(xí)慣，兩者所要求的素質(zhì)和能力    都各不一樣。
  第四節(jié)  官僚化的企業(yè)
    以強(qiáng)化行政管理為主體的管理變革模式，因?yàn)椴粡娜藗兊臉I(yè)務(wù)分析入手，不從解決人們?cè)谏a(chǎn)管理中的實(shí)際問(wèn)題入手，而是從人們?nèi)粘５男袨橐?guī)范入手，就很容易導(dǎo)致表面化和形式化，進(jìn)而強(qiáng)化企業(yè)的官僚化。
  第五節(jié)  半途而廢的企業(yè)
    如果把管理，尤其是管理變革當(dāng)作人的改造，那么，“悟”就比“學(xué)”更重要。
第三章  中小私企管理變革的難點(diǎn)和突破
    變法先變?nèi)耍苋艘苄?，要有效地完成中小私企的管理變革，就必須認(rèn)真檢討和重新審視我們很多中小私企老板所習(xí)慣使用的管控人心的模式：人情管理。
  第一節(jié)  人情管理是中小私企的“死結(jié)”
    一、 老板大搞個(gè)人崇拜，企業(yè)處于無(wú)組織狀態(tài)
人情管理使老板成為群眾的領(lǐng)袖，但企業(yè)普遍處于無(wú)政府狀態(tài)，正常的企業(yè)管理體系根本無(wú)法有效運(yùn)作，管理人員人人成為不需負(fù)責(zé)的自大狂。
    二、人情管理將使企業(yè)失去“變”的能力 
    大量的中小私企，本身就有一種走向死亡的內(nèi)在動(dòng)力，活下來(lái)或做大做強(qiáng)了，說(shuō)明它通過(guò)一些手段和方法抑制了自己的死亡基因。
    三、企業(yè)成為幫會(huì) 
    人情管理這種正常的溝通情感的管理方式，被我們的很多老板用過(guò)了頭，用來(lái)營(yíng)造出一個(gè)不像企業(yè)的幫會(huì)組織。
  第二節(jié)  企業(yè)如何培養(yǎng)員工的自我約束力   
    一、制度的權(quán)威從哪里來(lái) 
    制度的科學(xué)性、合理性固然重要，而制度有沒(méi)有從老板身上“借”到它降臨所必須的權(quán)威卻更重要。
    二、員工的自我約束力從哪里來(lái) 
    簡(jiǎn)而言之，在文化的力量先天不足的情況下，讓一個(gè)人有自我約束力的唯一辦法，就是讓他成為一個(gè)有理想、有追求的人。
    三、建立員工的利益保障機(jī)制是提高員工自我約束力的前提    
    他們憑經(jīng)驗(yàn)也知道，要想在企業(yè)呆得長(zhǎng)久，要想在老板面前還有說(shuō)話(huà)的分量，就必須讓老板依賴(lài)于他。否則，他很可能一錢(qián)不值，就得立即走人。
第四章  中小私企管理變革的核心   
    企業(yè)導(dǎo)入各種機(jī)制和規(guī)范時(shí)，沖突和博弈會(huì)天天發(fā)生。企業(yè)如果沒(méi)有一種處理沖突和博弈的機(jī)制和文化，企業(yè)就無(wú)法讓這個(gè)過(guò)程長(zhǎng)期持續(xù)下去，最終的制度就只能停在表面，變革就會(huì)淺嘗輒止。
  第一節(jié)  中小私企往往一變就亂，一收就死  
    中小私企的管理變革并不難在各種規(guī)范性文件的制定，難就難在執(zhí)行。
  第二節(jié)  中小私企的企業(yè)文化是只有“自己人”才能生存的企業(yè)文化
    大量的中小私企的企業(yè)文化是沒(méi)有包容性的，不能讓對(duì)立和沖突在內(nèi)部展開(kāi)，不能讓自己人和外人和平相處，是一種非此即彼的企業(yè)。
  第三節(jié)  完全放棄沖突和博弈，企業(yè)只能雙輸  
    大多數(shù)中小私企現(xiàn)在都艱難地在做，全憑著耗時(shí)間，壓價(jià)格，才能勉強(qiáng)生存。這種誰(shuí)都被折磨得要死、誰(shuí)又都在折磨別人的怪圈總有一天會(huì)讓大批的中小私企倒下去的。
  第四節(jié)  中小私企管理變革的核心在哪里  
    管理變革的核心不是制度的導(dǎo)入、文本的擬寫(xiě)、流程的規(guī)范，而是一種中國(guó)人很不擅長(zhǎng)的，從古至今都在避免的博弈思想、沖突意識(shí)的導(dǎo)入。
……
  第五節(jié)  怎樣避免博弈和沖突的惡性化  
  第六節(jié)  企業(yè)管理如何實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)博弈   
  第七節(jié)  如何建立良性博弈機(jī)制 
第五章  如何整合制度與文化的沖突
    當(dāng)新制度與舊文化不能兼容時(shí)，外力是舊文化得以改造、新制度能夠建立的唯一保障。舊的企業(yè)文化不能企盼新的企業(yè)制度來(lái)改造，正如土壤不能期待種子來(lái)改良一樣。
  第一節(jié)  如何改造老板  
  第二節(jié)  如何改造舊人   
  第三節(jié)  如何引入新人 
第六章  如何讓管理變革的思路在企業(yè)有效實(shí)施   
    企業(yè)內(nèi)部必須有：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)變革的核心人物，一個(gè)負(fù)責(zé)實(shí)施的變革小組，一系列的管理變革的小型戰(zhàn)役。這是管理變革從思想變成行動(dòng)的保障。
  第一節(jié)  “動(dòng)作化”是提升管理變革執(zhí)行力的基本方式 
  第二節(jié)  從企業(yè)的問(wèn)題出發(fā)是讓人接受變革的切入點(diǎn)   
  第三節(jié)  管理變革的實(shí)施必須要有相應(yīng)的組織保證  
后記